很多外國公司，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司——Google，F(xiàn)acebook，Valve，等等，都已經(jīng)成功的展現(xiàn)出扁平化帶給公司的巨大好處：信息傳遞更靈活，成本更低，更受年輕員工歡迎，等等。國內(nèi)公司也紛紛宣布：我們要進行扁平化管理。他們認為，扁平化管理是吸引新員工的一項巨大優(yōu)勢。

然而，扁平化管理的改革，卻給一些公司帶來了巨大的麻煩：

突然多出來很多瑣事，整個部門變得手忙腳亂。

員工的晉升目標變得不再明確，大家開始變得懶散。

裁掉了不該裁的員工，結(jié)果到了關鍵時刻卻沒有能夠解決問題的人。

為什么別人的公司能夠成功的運行扁平化管理，但是我們的公司在扁平化改革上卻出現(xiàn)這么多問題呢？

這是因為，我們沒有引入風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。

很多人會對這個說法不屑一顧：“這不是理所當然的嘛，當然公司的每個人都需要承擔風險??！”

但是，風險共擔的核心在于兩點：“承擔”和“相應”。

很多公司希望進行扁平化改革是出于這樣的原因：中層管理者只是高層管理者和基層員工之間的“傳聲筒”。那么我們消滅這些傳聲筒，讓高層管理者的命令直接下達給基層員工，我們的信息傳遞不就更快了么？

連管理學大師德魯克都說過：“盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。看起來中層管理者真的不太重要，還是扁平化管理好啊！

于是在扁平化管理的變革下，這些中層管理者重新成為了基層員工。這時候，突然出現(xiàn)了很多之前沒有的問題：

高層管理者頻頻收到各種瑣碎報告，煩不勝煩。

基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告。

其實，很多傳聲筒型中層管理者，在公司中的真正工作是風險承擔人。他們承擔了上級給予的項目，與此同時，他們承擔了這個項目的風險。在他們傳達命令時，他們就將風險進行了分解，并且將其分散給了基層員工。

這也是為何在層級式公司中，假如項目出現(xiàn)問題，高層可以批評中層，中層可以批評基層。而到了扁平化公司，假如項目出現(xiàn)問題，任何人都不需要承擔責任，因為很難找到到底是誰的責任。

很多公司在進行扁平化管理前，并沒有合適的準則來執(zhí)行風險分解。因此，當出現(xiàn)問題時，就會出現(xiàn)兩種剛才所說的兩種問題：

高層管理者頻頻收到各種瑣碎報道，煩不勝煩?！L險分解過小

基層員工不知所措，不知道到底應該向誰報告?！L險分解過大

舉個例子：

GitHub，美國的著名代碼托管網(wǎng)站，一直以扁平化管理為傲。他們允許員工遠程辦公，給員工開發(fā)了各種聊天室，鼓勵員工在聊天室中討論工作。并且只要喜歡，隨時可以轉(zhuǎn)換自己的項目，也不需要向上級報告。

由于這個公司的人絕大多數(shù)都是程序員出身，自我驅(qū)動力極強，喜歡在自由平等的環(huán)境下工作。因此，在前6年公司運轉(zhuǎn)一直還不錯。

結(jié)果在2014年，一位GitHub的CEO被爆出性別歧視，不得不辭去CEO職位。性別歧視與“自由平等”的公司氛圍格格不入，在公司內(nèi)部產(chǎn)生了巨大的信任危機。

雖然其他高層管理者立即表示這不是公司應有的文化，然而由于缺乏中層管理者的風險分解，性別歧視問題在公司中依然很嚴重。最后，GitHub不得不聘請了大批的中層管理者來幫助公司分解這些風險，從而度過了這場危機。

出現(xiàn)了重大的風險卻無法解決，是由于扁平化公司未能將風險進行有效的分解。風險沒有被分解成員工能夠承擔的分量，因此員工會感到不知所措。

每個人需要承擔的風險都不一樣，而風險會導致的結(jié)果也不一樣：

對于高層管理者，風險決定了項目是否可以產(chǎn)生足夠的利潤。

對于中層管理者，風險決定了項目是否能夠按時并優(yōu)質(zhì)地完成。

對于基層員工，風險決定了自己是否能夠完成規(guī)定的任務。

舉個例子，對于大學來說，教導學生的風險可以決定：

系主任：能否獲得更多的畢業(yè)率和就業(yè)率，提升學校排名。

導師：能否指導足夠多的優(yōu)秀學生，提升知名度。

學生：能否完成論文，按時畢業(yè)，拿到文憑。

在層級式公司中，很少有人會不愿意承擔風險，因為每個人對于自己風險的大小十分的明確，也知道不承擔風險會產(chǎn)生的后果。然而，在扁平化公司中，即使將風險分解的十分明確，如果不必承擔后果，項目也會失敗。

有些文章會說：“如果公司需要進行扁平化改革，那么我們就需要人才。只有高學歷，高素質(zhì)的人才能夠高度自律，他們更能夠接受扁平化管理?！比缓笥肎oogle，F(xiàn)acebook作為例子，證明扁平化管理只有在高素質(zhì)人才的環(huán)境中才能良好運作。

有一家公司，是迄今為止最扁平化的公司——Valve。

他們的公司只有一個層級，沒有老板，沒有管理者，所有員工都是平等的。公司以“興趣驅(qū)動”為核心，任何人可以提出一個項目，并且召集其他人來參與。每個員工都可以選擇自己喜歡的項目，大家一起合作，將項目完成。沒有完成也不要緊，項目可以暫且擱置。任何嘗試，都是公司和員工寶貴的財富。

不僅如此，他們的聘請了前任希臘財政部長作為他們的經(jīng)濟學顧問，為了更好的維持市場的正常運作。按照那些文章的理論，Valve的員工應該可以完美的完成公司的任何項目。

然而，Valve公司的扁平化管理，帶來了一個巨大的缺陷：由于目標不明，公司很容易陷入無止境的研發(fā)——新思路——轉(zhuǎn)移重心——再研發(fā)的怪圈。Valve公司自己也承認，由于組織缺乏內(nèi)部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯誤的決策。

例如，在2018年11月，Valve發(fā)布了一個新游戲：Artifact，結(jié)果短短的4個月時間，游戲的同時在線人數(shù)從6萬人降到了300人。很多玩家的評價是：“如果這個游戲是5年前出的，可能會有很多人玩。”

這個耗費了公司4年全力打造的游戲，卻絲毫不受玩家的喜愛。因為公司內(nèi)部對完成這個項目陷入了出奇的狂熱，以至于沒有注意到玩家已經(jīng)不同于4年前，他們的興趣已經(jīng)發(fā)生了巨大的改變。

產(chǎn)生錯誤的決策，是由于員工只享受了扁平化公司的好處，卻沒有承擔其中應有的風險。員工們從項目中獲得了足夠的樂趣，但是卻缺失了為公司盈利的而努力的動力。

因此，如果我們需要進行有效的扁平化改革，就必須注意到風險共擔：讓公司的每個人都承擔相應的風險。那么，我們應該如何才能實現(xiàn)風險共擔呢？

西方有一句諺語：

斷了一枚釘子，掉了一只蹄鐵；掉了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；折了一匹戰(zhàn)馬，摔死了一位將軍；摔死了一位將軍，吃了一場敗仗；吃了一場敗仗，亡了一個國家。

這個諺語告訴了我們：不要忽視微小的風險。

然而很少有人發(fā)現(xiàn)，這個諺語還有另外一層含義——風險是有一定連續(xù)性的。

放在公司之中，我們可以這么解釋：

基層員工控制基層風險：釘子與蹄鐵。

中層管理者控制中層風險：戰(zhàn)馬與將軍。

高層管理者控制高層風險：敗仗與國家。

如果沒有中層管理者的分解，就會出現(xiàn)下面的情況：

基層員工：我不就少釘個釘子么？怎么國家就亡了？

高層管理者：將軍怎么死的？國家怎么莫名其妙亡了？

因此，假如我們想要實行扁平化，減少中層管理者，只有依靠以下兩種途徑：

讓基層員工分解中層風險。

讓高層管理者分解中層風險。

由于人數(shù)，時間與利潤率的關系，讓高層管理者幫助分解中層風險是不切實際的。因此，讓基層員工提前學會分解中層風險，才能夠有效減少風險分配的問題。

鑒于每個公司的風險不一樣，每個公司對于基層員工的風險分解培訓方式也不相同。但是，有幾個要點需要注意：

1. 必須依托已有的層級式管理經(jīng)驗

2. 對每個微小風險都要進行深入深究

3. 讓員工學會風險分解后再執(zhí)行扁平化管理

僅僅將風險分解還不夠，我們還需要讓員工了解到不承擔風險所帶來的后果。

在層級式公司中，基層員工僅僅需要控制基層風險。而在扁平化公司中，基層員工不僅要控制基層風險，還要有將基層風險重新整合為中層風險的能力，敢于承擔中層風險后果，從而方便高層管理者進行決策。

那么，如何在公司中尋找那些能夠整合中層風險，承擔中層風險后果的員工呢？

我們現(xiàn)在有兩個員工，假定他們職位相似，并且都不是靠關系混進來的：

員工A，衣冠楚楚，每天西裝筆挺的上班。他有著光鮮的學歷，良好的舉止，好像每件事情都運籌帷幄的樣子。

員工B，衣冠不整，每次穿著都不太注意個人形象。他可能初中畢業(yè)，語言粗俗，也并不能特別清楚的解釋每件事情。

那么我們應該選擇哪個員工呢？大多數(shù)人都會覺得員工A更靠譜吧！

如果你需要進行扁平化管理，我建議你選擇員工B。

在高中時，我經(jīng)常在學校見到一個人：35-40歲，留著披肩長發(fā)，戴著粉紅色墨鏡，叼著一根煙，走路拽拽的。遠看像混混，近看像非主流。每次我們都會敬而遠之，還會默默思考，為何重點中學還允許這樣的人進出。

結(jié)果，有一天，我在學校的宣傳冊上看見了他：他是學校奧賽班的數(shù)學老師，教導出無數(shù)個數(shù)學奧賽一等獎，每年都受到學校和市里的表彰。

為什么打扮這么奇葩的老師，會有如此強的能力呢?

這是因為，這種B型員工缺乏自我包裝能力（打扮地像非主流），因此他們往往會付出更大的努力，承擔更多的基層風險（專心教導學生，有自己的教導方式）。由于他們對于基層風險會更加的了解，也就更加清楚不承擔風險會產(chǎn)生的不良影響，所以也更愿意去承擔風險，也更容易做出正確的抉擇（成為優(yōu)秀教師）。

正如同每個軍隊中，最寶貴的資源都是老兵一樣。老兵經(jīng)歷了更多的基層風險，也知道更多的風險會帶來的危害。因此在應對突發(fā)事件時，盡管老兵無法清楚地解釋自己為什么會做出決定，但是依然能夠良好的承擔風險，完成任務。

因此，風險共擔是扁平化管理中不可缺少的一環(huán)。想要實現(xiàn)風險共擔，必須掌握以下兩點：

1. 相應——讓基層員工學會風險分解

2. 承擔——找到愿意主動整合風險的基層員工

幾個常見的問題：

“基層員工又解決基層風險，又解決中層風險，這不比層級式管理更累么？”

沒錯，對于基層員工來說，扁平化其實是以更大的中層風險壓力換取更多的自由度。如果不能適應這種額外壓力，員工就會感到無所適從。這也是為何扁平化公司更適合于自我驅(qū)動型員工，就是因為自我驅(qū)動型員工對于壓力的承受度更高。

“那么，高層管理者就什么事情都不用干了么？”

在扁平化改革前，高層管理者負責制定風險共擔條例，在扁平化改革后，高層管理者負責優(yōu)化風險共擔條例。因此，對于高層管理者，扁平化管理是以更多的風險管理過程來換取更快捷的信息交流速度。

“那些善于自我包裝的A型員工就放棄了么？”

不是，這種員工更適合于維持公司的穩(wěn)定性，維護員工的和諧度，協(xié)調(diào)公司中的上下級沖突（如同軍隊中的政委一樣）。不過如果公司的所有員工都是自我驅(qū)動型，那么這種A型員工存在的意義也相對來說較小。