最近跟朋友聊事情，聊到很多關(guān)于財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理的事情，大家表示財(cái)務(wù)共享的運(yùn)營管理很重要。甚至有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的負(fù)責(zé)人說，運(yùn)營管理是財(cái)務(wù)共享的大腦。

以做運(yùn)營管理5年的經(jīng)驗(yàn)說，我必須知道運(yùn)營管理很重要，但是重要在哪里，還是需要詳細(xì)說一說。

我們把共享的運(yùn)營管理定位為服務(wù)于共享的業(yè)務(wù)，并對業(yè)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督。

1.共享業(yè)務(wù)與運(yùn)營管理的區(qū)別

我們把核算、資金、數(shù)據(jù)報(bào)表、稅務(wù)等財(cái)務(wù)共享職責(zé)里偏專業(yè)類的工作，定位成財(cái)務(wù)共享對外輸出的服務(wù)。這類業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)更專注于專業(yè)領(lǐng)域，即如何把大量、復(fù)雜的業(yè)務(wù)處理完。

除此之外，輸出的這些服務(wù)對客戶有承諾，即在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按照約定的質(zhì)量、最低成本的處理完，也就是所謂的服務(wù)水平。如何保證共享提供服務(wù)的服務(wù)水平，我們認(rèn)為這是運(yùn)營管理的職責(zé)。

2.運(yùn)營管理的服務(wù)定位

1.運(yùn)營分析

制定運(yùn)營監(jiān)控指標(biāo)，獲取運(yùn)營數(shù)據(jù)，用數(shù)字量化反映中心的運(yùn)營情況，對異常情況進(jìn)行分析，輔助業(yè)務(wù)管理。

例如每個(gè)員工每天處理的單據(jù)量、時(shí)效、差錯(cuò)率，橫向?qū)Ρ葐T工之間的差異、尋常差異原因解決低數(shù)據(jù)情況；例如計(jì)算每記賬成本、每資金支付成本，以持續(xù)關(guān)注運(yùn)營成本是否降低，或者與其他共享中心對比。

2.人員管理

除了常規(guī)人員編制、職責(zé)梳理、薪酬績效外，針對財(cái)務(wù)共享這樣的特殊組織，人員管理還需特別關(guān)注人員分類、大流失率應(yīng)對措施、員工職業(yè)發(fā)展等問題。

3.培訓(xùn)體系

包括如何快速上崗的新員工培訓(xùn)、持續(xù)的專業(yè)性培訓(xùn)和綜合管理能力培訓(xùn)。培訓(xùn)體系的難點(diǎn)在于培訓(xùn)需求的獲取，涉及到員工勝任能力評價(jià)、關(guān)鍵崗位繼任人計(jì)劃等。

4.績效考核

包括組織績效考核和員工績效考核。關(guān)注點(diǎn)在于：每個(gè)職能模塊是否都能支持到整個(gè)中心的績效，組織績效如何分解到員工績效，是月度績效考核月度兌現(xiàn)績效還是其他頻率。

5.標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過流程、制度的統(tǒng)一、固化來保證重復(fù)性工作處理的質(zhì)量。包括組織編寫流程手冊、制度匯編、崗位操作手冊并驗(yàn)收，并在編寫過程中提供工具、方法。

6.流程管理

通過流程的變更、減少等措施，減少流程中浪費(fèi)時(shí)間、精力的環(huán)節(jié)，以提高流程運(yùn)行的效率。

7.精益管理

通過全業(yè)務(wù)的優(yōu)化管理，以提高中心整體運(yùn)行效率。流程管理與精益化管理研究不深，且無實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。此兩個(gè)模式外企企業(yè)使用較多。

個(gè)人認(rèn)為，流程管理更注重流程優(yōu)化一個(gè)維度，精益管理從流程、制度、人員、客戶管理等維度綜合考慮提高組織運(yùn)營績效。

8.財(cái)務(wù)信息化

作為業(yè)務(wù)與開發(fā)的接口人，財(cái)務(wù)信息化主要有兩個(gè)職責(zé)，一個(gè)是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)需求的對接，站在技術(shù)角度評估業(yè)務(wù)的系統(tǒng)需求，并轉(zhuǎn)化成技術(shù)能夠理解的語言完成開發(fā)；

另一個(gè)是新技術(shù)、新系統(tǒng)的引入，以支持業(yè)務(wù)的信息化建設(shè)。財(cái)務(wù)信息化職能的建設(shè)，難點(diǎn)在于人，需要既懂財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的綜合性人才。

9.客戶服務(wù)

通過建立專業(yè)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)，一方面為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確的咨詢服務(wù)，一方面屏蔽客戶與具體業(yè)務(wù)人員的對接，保證業(yè)務(wù)能夠高效的處理。

客戶服務(wù)機(jī)制建設(shè)的難點(diǎn)在于模式的選擇，如果自建團(tuán)隊(duì)，人員的穩(wěn)定性、客戶服務(wù)技能的專業(yè)性是最大的考驗(yàn)；如果外包，回答問題的準(zhǔn)確性、一次性問題解決率、外包團(tuán)隊(duì)與財(cái)務(wù)共享的對接是難點(diǎn)。

除了客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)外，服務(wù)水平協(xié)議的簽訂、應(yīng)急處理流程、定期客戶回訪、新業(yè)務(wù)納入機(jī)制等都可以算在客戶服務(wù)范圍內(nèi)。

10.項(xiàng)目管理

建立一套項(xiàng)目管理培訓(xùn)和工具，以提高各類人員應(yīng)對類似系統(tǒng)建設(shè)等非日常工作的工作能力。是一種非常有效的管理方法。

11.創(chuàng)新孵化

通過一套科學(xué)的創(chuàng)新管理方法，用跨界的方法、模式、技術(shù)解決組織中的疑難雜癥，避免為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。

其中幾個(gè)核心點(diǎn)是：組織中是否有一個(gè)具有創(chuàng)新思維的領(lǐng)導(dǎo)、是否能夠建立一個(gè)溝通討論順暢的機(jī)制。

12.戰(zhàn)略管理

根據(jù)企業(yè)的要求，制定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心長期發(fā)展目標(biāo)，定期檢視具體計(jì)劃執(zhí)行是否長期發(fā)展方向，以保證財(cái)務(wù)共享價(jià)值發(fā)揮最大化。

例如，財(cái)務(wù)共享要定位為成本中心還是利潤中心，成本中心是偏效率還是偏管理。利潤中心是做外包、咨詢還是技術(shù)輸出。

13.組織管理

根據(jù)中心定位、服務(wù)范圍、運(yùn)營職責(zé)、發(fā)展階段等需求隨時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)、崗位、職責(zé)等，以適應(yīng)中心的持續(xù)發(fā)展。

最近討論一個(gè)有意思的事情是：在多中心運(yùn)營模式下，多中心是業(yè)務(wù)多地備份還是分業(yè)務(wù)分子公司分區(qū)域處理，多中心是分權(quán)自我管理還是某個(gè)中心統(tǒng)一管理業(yè)務(wù)其他分中心僅做執(zhí)行。

14.文化管理

中心不同發(fā)展階段，需要什么樣的團(tuán)隊(duì)文化，以保證整個(gè)團(tuán)隊(duì)按照同樣的工作習(xí)慣、理念、方法等達(dá)到統(tǒng)一的目標(biāo)。重點(diǎn)側(cè)重于習(xí)慣、理念的建設(shè)和傳達(dá)。

15.質(zhì)量管理

中心內(nèi)部的質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對外提供服務(wù)后，作為內(nèi)部第三方監(jiān)控服務(wù)輸出的效率、質(zhì)量等，是否滿足服務(wù)水平協(xié)議的要求。

16.風(fēng)險(xiǎn)管理

內(nèi)控管理機(jī)制；承接標(biāo)準(zhǔn)化管理職責(zé)，在事中向業(yè)務(wù)提供風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，在事后通過內(nèi)控檢查的方法監(jiān)控業(yè)務(wù)執(zhí)行的有效性。風(fēng)險(xiǎn)管理側(cè)重過程管理，以保證例如資金支付這類能夠造成實(shí)質(zhì)性損失的業(yè)務(wù)不會(huì)發(fā)生結(jié)果的錯(cuò)誤。

17.滿意度評價(jià)

設(shè)置滿意度評價(jià)指標(biāo)，建立定期的滿意度評價(jià)機(jī)制，通過關(guān)注客戶需求來持續(xù)提升中心的服務(wù)水平。

18.成本管理

建立成本分析、預(yù)算管理指標(biāo)體系，通過投產(chǎn)比的監(jiān)控來反映中心運(yùn)營效率。成本管理的難點(diǎn)在于成本的分?jǐn)?、單業(yè)務(wù)量的定義。

19.成熟度評價(jià)

設(shè)置成熟度等級、成熟度評價(jià)指標(biāo)，通過定期的評價(jià)來促進(jìn)共享的平穩(wěn)運(yùn)營及價(jià)值最大化。

20.六西格瑪管理

質(zhì)量管理的升級版。質(zhì)量管理偏向于結(jié)果的反應(yīng)，業(yè)務(wù)實(shí)施后做檢查反應(yīng)差錯(cuò)率。六西格瑪管理更強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的全流程，通過設(shè)置極高的質(zhì)量管理目標(biāo)，收集相關(guān)信息并進(jìn)行分析，以降低業(yè)務(wù)處理的差錯(cuò)率。

質(zhì)量管理主要是質(zhì)量管理團(tuán)隊(duì)自己的工作來反映差錯(cuò)率，六西格瑪管理更強(qiáng)調(diào)聯(lián)合業(yè)務(wù)一起降低差錯(cuò)率。

20項(xiàng)運(yùn)營管理職責(zé)并非同時(shí)存在，而是根據(jù)共享發(fā)展階段、業(yè)務(wù)需求有策略的實(shí)施。

另外，從持續(xù)性方面看，類似標(biāo)準(zhǔn)化管理、項(xiàng)目管理是階段性的。在一個(gè)階段設(shè)置職責(zé)，當(dāng)形成一個(gè)穩(wěn)定的機(jī)制后此職能可以弱化或者取消，融入到日常管理機(jī)制中。類似戰(zhàn)略管理、文化管理可能需要3-5年確定一次然后每年檢視即可。

當(dāng)我們梳理了這么多運(yùn)營管理職責(zé)，定義了這么漫長的一個(gè)時(shí)間，可會(huì)產(chǎn)生顧慮：中心的成本是否會(huì)太高？運(yùn)營管理職責(zé)畢竟不是直接提供服務(wù)、不直接為中心創(chuàng)造價(jià)值。

我們認(rèn)為，這些運(yùn)營管理的職責(zé)，有些需要專職人員，有些可以是兼職。而且，公司業(yè)態(tài)不同、企業(yè)對中心的關(guān)注點(diǎn)不同，運(yùn)營管理職責(zé)落地也有不同方法。

■ 全職崗位

一般情況下，運(yùn)營分析、精益管理、信息化管理、客戶服務(wù)、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、六西格瑪管理需要全職人員固定履行職責(zé)。

■ 合并職責(zé)

人員管理、組織管理、培訓(xùn)體系、績效考核職責(zé)可以合并專人執(zhí)行；標(biāo)準(zhǔn)化管理、流程管理、風(fēng)險(xiǎn)管理可以合并專人執(zhí)行；

■ 兼職崗位

戰(zhàn)略管理、文化管理可以由運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或者中心副職兼崗；滿意度評價(jià)、成熟度評價(jià)可以由客戶服務(wù)兼崗，項(xiàng)目管理、創(chuàng)新管理可以由運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人兼崗。

■ 編制測算

對于需要全職崗位的職能，也會(huì)因管理目標(biāo)不同而存在崗位編制的差異。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，有的企業(yè)對中心作業(yè)質(zhì)量要求高，例如記賬差錯(cuò)率要求0.1%，所以會(huì)配備5個(gè)全職質(zhì)量管理崗做事后稽核。有的企業(yè)對記賬差錯(cuò)率要求是4%，所以配備1個(gè)全職質(zhì)量管理崗，日常的稽核由作業(yè)人員相互抽查完成。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念在國內(nèi)存在也就20來年，大范圍的共享建設(shè)也就最近不到10年的時(shí)間，大多數(shù)理論、實(shí)踐還在財(cái)務(wù)共享的建設(shè)階段，共享運(yùn)營管理確實(shí)也是在持續(xù)摸索的過程。

慶幸的是，現(xiàn)在有一批企業(yè)，有一些共享的同行對此方面感興趣并給予了很多關(guān)注。此篇最為一個(gè)開題，希望能與更多的共享同仁在財(cái)務(wù)共享運(yùn)營管理方面有更多交流。