步步高集團目前擁有商業(yè)、置業(yè)兩大核心產(chǎn)業(yè)。集團旗下的步步高商業(yè)連鎖股份有限公司以密集式開店、“雙核”多業(yè)態(tài)、跨區(qū)域的發(fā)展模式向消費者提供零售服務。歷經(jīng)23年的發(fā)展，已從不足百平米的小店發(fā)展成中國連鎖20強、中國快消品連鎖10強。

步步高集團財務共享服務中心財務總監(jiān)劉華明表示，為破解渠道競爭加劇、人工和租金費用剛性上漲的壓力，借助電子商務系統(tǒng)的廣泛使用，零售企業(yè)已逐漸形成了以信息處理為手段的商業(yè)自動化管理模式，滲透到企業(yè)的購銷、存儲業(yè)務的各個環(huán)節(jié)，進而提高商品流通的效率，降低經(jīng)營成本，提高企業(yè)競爭力。當前，充分借助信息技術，以財務云去除零售業(yè)“病灶”，提升綜合管理水平，已成為我國零售企業(yè)發(fā)展面臨的新形式。

 “五大病癥”

 美國人伊查克·愛迪斯把企業(yè)生命周期分為孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期等10個階段。進入青春期的企業(yè)，都會遇到成長的困惑。劉華明認為，成立23年，正處于“青春期”的步步高要想成為行業(yè)中的領跑者，就應找到一條適合自己的，能有效提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業(yè)風險防控能力的財務管理道路，否則就會患上阻礙企業(yè)成長的不利“病癥”。

劉華明清醒地認識到，包括股份公司在內(nèi)的步步高集團存在著五大問題?！拔宕蟛“Y”不除，就很難進入盛年期。

集團業(yè)務與財務一體化程度低是第一大“病癥”。在集團化經(jīng)營的財務管理過程中，不僅股份公司的財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略尚未全面結(jié)合，整個集團也同樣存在這個問題。集團技術支撐經(jīng)營管理程度低是第二大“病癥”。隨著業(yè)務水平、管理水平和應用水平的提高，原有的系統(tǒng)只能在局域網(wǎng)上運行，不能遠程處理，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)混亂的現(xiàn)象，導致對賬不準確。

劉華明坦陳，因門店的地域差異，為滿足各地區(qū)經(jīng)營的特殊性，步步高股份公司財務系統(tǒng)存在獨立進行設計開發(fā)、財務核算標準不一的現(xiàn)象。管理會計程度低這第三大“病癥”導致整個集團財務信息的可比性不強，同時也形成了信息孤島，不能滿足集團對財務整體狀況進行監(jiān)控、統(tǒng)計和內(nèi)部對賬等管理的需要，難以較好發(fā)揮財務監(jiān)控的作用。

步步高集團跨地域、跨行業(yè)經(jīng)營，分子公司眾多，組織結(jié)構復雜。目前，步步高股份公司有260多家門店、11種經(jīng)營業(yè)態(tài)，門店遍及7個省份，總部遠離業(yè)務發(fā)生地，對經(jīng)濟業(yè)務事項的真實性、可靠性掌握程度較低，由此帶來集團管控風險難度大，這是第四大“病癥”。此舉提高了各項風險，降低了會計信息質(zhì)量，減弱了管控力度。

集團人才缺失是第五大“病癥”。隨著財務共享程度越來越高，社會對會計人員的需求結(jié)構將產(chǎn)生革命性的變化。財務人員異地招聘難、年輕財務人員流動性較強、管理培訓人才儲備體系持續(xù)建立困難等實際問題，導致集團全面型和精英型財務專家的培養(yǎng)難度較大。

“未來，我們將轉(zhuǎn)型為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動、線上線下融合的新零售企業(yè)?！辈讲礁呒瘓F董事長王填如是描述。

 財務云管理推進財務會計轉(zhuǎn)型

為支持集團的戰(zhàn)略發(fā)展，提高效率、降低成本，向集團各業(yè)態(tài)提供高效、標準、可靠的云服務，步步高集團財務部門于2014年4月開始著手組建財務共享服務中心，并于同年12月1日揭牌運營。這標志著步步高集團向財務的“標準化運作管理”目標邁進，也開啟了步步高集團內(nèi)部財務運營管理的云時代。

劉華明認為，財務云管理運營模式的建立也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立財務云管理模式，實現(xiàn)了公司的管理手段多元化，使得共享中心的管理更有序規(guī)范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

步步高財務云的管理模式共包括8個方面：目標管理模式?jīng)Q定著共享中心的管理導向，是開展其他管理活動的基礎。流程制度管理、標準化管理以及內(nèi)控質(zhì)量管理模式用以規(guī)范共享中心的流程、工序，控制輸出質(zhì)量。信息系統(tǒng)模式則是規(guī)范和提升效率的有力工具。此外，隨著管理成熟度的提高，績效管理、人員管理、服務管理模式也越來越受到重視，有效運用則可以調(diào)動共享中心內(nèi)部人員的積極性，保持組織健康活力，引導并形成共享中心獨有的組織文化。

在步步高財務共享服務中心的實施過程中，以費用報銷的流程設計為例，流程設計團隊以會計核算集中、資金結(jié)算集中和財務信息集中為核心，對50多個財務指標、110多條業(yè)務流程、230多個預算和會計科目重新規(guī)范和再造，實現(xiàn)了包括集團、事業(yè)部、區(qū)域、門店四級的分項授權。

四大成效

劉華明表示，步步高集團自推行全面預算管理以來，在財務云管理的運營過程中，建立了公司預測和年度預算的管理體系；將預算主題向下延伸至每個部門和門店，真正實現(xiàn)了費用從最基層作業(yè)環(huán)節(jié)開始的有效控制。通過在公司內(nèi)部大力推行對標管理，全面建立指標對比庫，尋找短板，樹立標桿，持續(xù)改進，制定規(guī)劃，限期達標。

 步步高集團以“借助共享模式，加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、精細管控、業(yè)財一體”新模式的完美融合，建立完善的運營管理體系，設置具體運營管理指標，充分利用現(xiàn)有資源，保障了財務共享中心的高效運行和持續(xù)發(fā)展，也促進了集團業(yè)務管理精細化。

 基于云管理模式，步步高集團財務共享服務中心在財務數(shù)據(jù)的收集、分析和運用方面進行優(yōu)化：以龐大的數(shù)據(jù)基礎為依托，通過利用大數(shù)據(jù)技術，幫助改善管理，強化風險控制，從而顯著增強管理決策的有效性。劉華明舉例說，在商業(yè)信用評估和管理方面，共享中心可以通過追溯客戶的付款歷史記錄、催款記錄，總結(jié)出客戶的付款行為；結(jié)合客戶的公開財務數(shù)據(jù)和各種媒體的相關新聞，可實現(xiàn)對客戶的動態(tài)信用評級并及時洞察出信用風險。

通過集成化、統(tǒng)一化、標準化的大數(shù)據(jù)生產(chǎn)，步步高財務共享服務中心使用云管理建立了簡練、重點突出、主線清晰的公司級關鍵績效指標（KPI）體系，兼顧了公司規(guī)模的成長擴張、人均效率的提高和成本的控制。與此同時，集團有效地利用各項指標間的制約關系，重新設計了績效考核指標，制定了考核規(guī)范，并將這些指標和規(guī)范細化分解到了各個業(yè)務小組，為多維度的績效管理提供了最為準確、科學的考核基礎，提高了集團績效管理科學水平。

（責任編輯：韓福恒）