在當(dāng)今信息時(shí)代，人力資本在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越大，優(yōu)秀的管理者和人才團(tuán)隊(duì)常常自帶資本、市場、渠道等商業(yè)資源，純粹的薪資獎(jiǎng)金已經(jīng)很難滿足優(yōu)秀人才的需求，股權(quán)激勵(lì)逐漸成為企業(yè)留住人才、激勵(lì)人才、吸引人才的必備機(jī)制。

因此，選擇什么樣的人進(jìn)行激勵(lì)，是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的重中之重！

然而，很多企業(yè)老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)缺乏深刻的理解，在方案設(shè)計(jì)上缺乏系統(tǒng)性思維，在定人上過于簡單和靜態(tài)，存在以下幾個(gè)誤區(qū)：

早期老板打下江山后，對(duì)員工有一種“與民同樂、雨露均沾”的博愛情懷，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全員持股。

人人都有股權(quán)，實(shí)際上等于人人得不到激勵(lì)。俗話說幸福是比較出來的，創(chuàng)造幸福的動(dòng)力，來自于未來與他人的差異化預(yù)期，也就是我努力過后比較別人過得更好。

激勵(lì)更是如此，激勵(lì)產(chǎn)生的前提是：我所創(chuàng)造的價(jià)值得到了差異化對(duì)待。如果員工奮斗之后跟別人是一樣的待遇，他哪里來的持續(xù)動(dòng)力？

股權(quán)是企業(yè)的一種稀缺資源，自然應(yīng)該給到對(duì)企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵或重要作用的員工。物以稀為貴，人以少為尊，本來很珍貴的股權(quán)全員都有之后反而顯示不出它的珍貴性。

另一方面，股權(quán)對(duì)員工是否有激勵(lì)作用還取決于員工對(duì)股權(quán)的認(rèn)知程度，中基層員工并非都懂得公司股權(quán)的價(jià)值，他們可能對(duì)短期的獎(jiǎng)金收入更為感興趣。

對(duì)公司未來股權(quán)價(jià)值的認(rèn)知，必須具備一定的行業(yè)背景知識(shí)、市場經(jīng)驗(yàn)，了解公司的核心價(jià)值。在公司的激勵(lì)體系建設(shè)中，獎(jiǎng)金激勵(lì)能起作用的就沒必要用股權(quán)去激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)一般針對(duì)的是高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才、代替性較弱的專有人才，是人才和企業(yè)雙方相互需要的結(jié)合，一廂情愿的付出都很難長久。

很多老板在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，主權(quán)意識(shí)比較強(qiáng)，覺得“公司股權(quán)是我的，我想激勵(lì)誰就激勵(lì)誰”，“憑什么我不能按自已意志分配屬于自已的股權(quán)？”。的確，老板有處置自已私有財(cái)產(chǎn)的權(quán)力，但是，一旦這種處置是一種公開的分配，就是公事，就得考慮其他人的感受。老板全憑個(gè)人主觀意愿去確定激勵(lì)對(duì)象，分到股權(quán)的員工當(dāng)然有激勵(lì)性，但沒分到的員工若沒有一個(gè)可以信服的說法，就容易產(chǎn)生不公平感。

古語說“不患寡而患不均”，本來我對(duì)公司待遇挺滿意的，突然別的同事分到股權(quán)，而我沒有，或者我分得比別人少，心里就容易不平衡，在未來的工作中不但不想承擔(dān)更多責(zé)任，反而會(huì)把責(zé)任推卸給其他人?！按耸赂陕镎椅?？我又不是股東”。這種誤區(qū)的結(jié)果是：激勵(lì)一批人的同時(shí)，打擊了另一批人，得不償失。

因此，定人的正確打開方式不在于激勵(lì)某些特定的員工，而是設(shè)定一種定人的標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)則激勵(lì)，暫時(shí)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)可以有個(gè)奮斗目標(biāo)，爭取下次達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。

有些企業(yè)把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成一種單純地利益分配，一般是在某個(gè)時(shí)點(diǎn)，根據(jù)員工過去的貢獻(xiàn)確定激勵(lì)對(duì)象，一次性把股權(quán)分配完畢就完事了。一次分配，股權(quán)就長期固化在特定的員工身上，就是所謂的“一日為師，終身為師”。

這種定人方式容易會(huì)產(chǎn)生幾個(gè)問題：

一是單個(gè)時(shí)點(diǎn)價(jià)值評(píng)價(jià)的公平性問題，很難一次性界定員工價(jià)值大小，容易看錯(cuò)人才，股權(quán)所托非人；

二是激勵(lì)對(duì)象拿到股權(quán)后，每年能按股權(quán)分配收益，旱澇保收，做多做少區(qū)別不大，容易“躺在股權(quán)上睡大覺”；

三是未來成長起來或新引進(jìn)的優(yōu)秀人才沒能得到對(duì)等的激勵(lì)，產(chǎn)生一種不公平的待遇，造成“坐車的人吃肉，拉車的人喝湯”，優(yōu)秀的人才沒有對(duì)等的待遇給予肯定，很容易打擊積極性。

因此股權(quán)激勵(lì)不僅僅是對(duì)一個(gè)結(jié)果的利益分配，更需要在一個(gè)時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，保持激勵(lì)與約束相統(tǒng)一。股權(quán)激勵(lì)也不是一種“論功行賞”的獎(jiǎng)勵(lì)，而是一種篩選人才、激勵(lì)人才、團(tuán)結(jié)人才的人才機(jī)制。

很多傳統(tǒng)企業(yè)是靠一幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)打拼出來的，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度時(shí)，就會(huì)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)的問題，企業(yè)員工一般會(huì)形成兩個(gè)陣營，一幫人是有歷史貢獻(xiàn)的老功臣，行事穩(wěn)重、保守；另一幫有高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理思維的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，年輕有活力，有創(chuàng)新精神和創(chuàng)造激情，但還沒有創(chuàng)造性的價(jià)值貢獻(xiàn)。這種公司在做股權(quán)激勵(lì)時(shí)，容易出現(xiàn)兩個(gè)極端，有的企業(yè)立足于過去的價(jià)值貢獻(xiàn)，只有老員工有持股資格，新員工都沒有資格；有的企業(yè)立足于未來的發(fā)展，只考慮對(duì)未來有發(fā)展價(jià)值的員工，對(duì)于其他曾經(jīng)做出貢獻(xiàn)的老員工則完全不考慮。

任正非說過“不尊重英雄，就不會(huì)英雄輩出”，沒有前人種樹，哪有后人乘涼。不考慮歷史貢獻(xiàn)者的激勵(lì)是公司的態(tài)度問題，畢竟現(xiàn)在誰都可能成為未來的歷史貢獻(xiàn)者。激勵(lì)的立足點(diǎn)必須著眼于未來，導(dǎo)向未來創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者，更多考慮對(duì)公司未來較為重要的人員。

因此，在方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行“新老劃斷”，對(duì)曾經(jīng)做過貢獻(xiàn)的老員工授予少量股權(quán)上給予適當(dāng)?shù)目隙ǎ问缴辖o予充分的尊重，可作為第一批優(yōu)先入股的人員。從激勵(lì)的導(dǎo)向上，應(yīng)該是創(chuàng)造價(jià)值越大的員工，增配股權(quán)越多，購買價(jià)格越便宜，收益越高。

有些老板在選擇激勵(lì)對(duì)象時(shí)常常會(huì)患得患失，首鼠兩端。選這個(gè)，又怕那個(gè)鬧意見；給他股權(quán)，又擔(dān)心未來他表現(xiàn)不好收不回來。怎么考慮都有問題，怎么選擇都有人不滿意。

我們給出的建議是：公司應(yīng)該結(jié)合考慮員工的整體意見，但必須強(qiáng)勢。公司的發(fā)展除了老板以外，不應(yīng)該被個(gè)別員工綁架，這個(gè)世界缺了誰，地球都照樣轉(zhuǎn)，如果員工不能理解和支持公司的決策，那他也不是可以和公司長期發(fā)展的人；而老板對(duì)員工也需要有起碼的信任與支持，所謂用人不疑，疑人不用。

股權(quán)激勵(lì)不是萬能的，不能解決所有的問題，但卻是一個(gè)激活企業(yè)的有效機(jī)制。與其一直在糾結(jié)各種可能出現(xiàn)的問題，不如大膽在實(shí)踐中甄選調(diào)整，兵來將擋，水來土掩。

綜合上述誤區(qū)，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)定人方面應(yīng)該遵循以下原則：

一般來說，企業(yè)80%的產(chǎn)值由20%的員工創(chuàng)造的，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)當(dāng)激勵(lì)企業(yè)中主要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的這20%的人員。從實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施上，20%的人員是指除去生產(chǎn)性工人之外的知識(shí)型員工。另外，20%只是一個(gè)參考的概數(shù)，不同的行業(yè)激勵(lì)人員的比例也有所不同。

把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成一種長期的人才機(jī)制，而不是一次性論功行賞，就應(yīng)當(dāng)確立公正公開的定人標(biāo)準(zhǔn)，符合標(biāo)準(zhǔn)則成為激勵(lì)對(duì)象，暫時(shí)不符合標(biāo)準(zhǔn)的員工未來也有希望，有明確的目標(biāo)可以爭取成為激勵(lì)對(duì)象，我們倡導(dǎo)股權(quán)激勵(lì)不是激勵(lì)所有人，但應(yīng)該讓所有人都有機(jī)會(huì)，達(dá)到全員激勵(lì)的作用。

一個(gè)長期有效激勵(lì)機(jī)制既要獎(jiǎng)勵(lì)歷史貢獻(xiàn)人員，又要激勵(lì)現(xiàn)在奮斗者，更要吸引未來的優(yōu)秀人才，和激發(fā)潛在的卓越者。企業(yè)的發(fā)展壯大離不開各種人才的持續(xù)創(chuàng)造和持續(xù)成長，應(yīng)當(dāng)對(duì)各類人員都設(shè)置激勵(lì)的通道。

歷史貢獻(xiàn)者應(yīng)給予一定數(shù)量的肯定，現(xiàn)在的奮斗者需與業(yè)績目標(biāo)掛鉤，動(dòng)態(tài)調(diào)整；從整體規(guī)劃上，對(duì)于未來新進(jìn)的優(yōu)秀人員和內(nèi)部成長晉升的人員還需預(yù)留出一定的激勵(lì)空間，用于吸引人才聚合與成長。

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，企業(yè)的重要人才也是長期變化的。激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上保持進(jìn)入、退出通道暢通，進(jìn)入有條件，維持有要求，退出有限制。保持對(duì)員工的激勵(lì)性和約束性，保持激勵(lì)對(duì)象的可流動(dòng)性，保持優(yōu)勝劣淘的競爭意識(shí)，導(dǎo)向持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造，避免一成不變，股權(quán)靜態(tài)。

一個(gè)企業(yè)的管理制度是為了限制人性當(dāng)中的“惡”，約束員工不該做什么，而激勵(lì)制度是激發(fā)人性中的“善”，鼓勵(lì)員工怎么做更好。

在人力資本日趨重要的時(shí)代背景下，股權(quán)激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理制度中必不可少制度安排，是解決股東與職業(yè)經(jīng)理人之間的 “委托代理矛盾”，激發(fā)企業(yè)核心員工的自我驅(qū)動(dòng)力的有效機(jī)制，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之后達(dá)不到預(yù)期效果，只能是在整體設(shè)計(jì)及實(shí)施過程中走入了誤區(qū)，是好的機(jī)制沒有用好，而并不是制度本身的問題。