你好。針對該問題的原因筆者覺得可以從如下幾方面考慮:

1.都是精英，但各有專攻:

企業(yè)的高管雖然有自己的專業(yè)特長且可能在其專業(yè)領(lǐng)域有相當?shù)某删?，但對于企業(yè)管理、公司治理所需的綜合技能未必全部了解，了解也未必精通，且個人精力有限，因此在企業(yè)要專業(yè)化實現(xiàn)公司某方面的系統(tǒng)化治理或全局的管理優(yōu)化時，還是需要外部公司的專業(yè)團隊來協(xié)助梳理和實現(xiàn)。

2.“遠”水“近”火:

可能有人會認為，公司既然有一個擅長管理的高管了，公司的問題可以由公司自己聘請專業(yè)人才組成團隊后再自行進行梳理。但是現(xiàn)實工作中，一個人的精力有限，管理和治理需要團隊共同推動和落實，但自建團隊和培養(yǎng)團隊本就是一個需要耗費相當一段時間的活，新團隊了解公司、適應(yīng)公司、發(fā)現(xiàn)問題、提煉問題也需要較長的時間周期，難以及時滿足企業(yè)的治理需求或問題處理需求，因此還是需要暫時借助外部力量，以此也為企業(yè)自有專業(yè)化管理團隊的籌建提供方向指引和標準。

3.當局者迷，旁觀者清:

有時候，企業(yè)雖然自有層次水平比較高的專業(yè)化人才團隊，但是對于有些問題，圍城當中的人其實難以抽身拔高、全局客觀地看待存在的問題、甚至?xí)床坏阶约夯颦h(huán)境存在的問題，因此需要借助外部顧問力量。畢竟外部人員團隊在看待需求企業(yè)問題時不會有固有的思維或先入為主的觀念，分析和處理問題時也相對會更客觀些，沒有太多條條框框和人情世故方面的人際關(guān)系顧忌。

4.外來的和尚好念經(jīng):

有時候，一些企業(yè)的問題并不是什么疑難雜癥，也不是企業(yè)內(nèi)沒有可以解決問題的人才團隊，而只是企業(yè)負責人對其自有人才的能力認知、認可、信任不足，總覺得自己沒有的才是最好的、或外面的才是最專業(yè)的，因此部分企業(yè)負責人會寧可多耗費外部顧問成本，也未能放心放手讓自己公司的高層管理人才充分發(fā)揮去解決問題。

5.借理借力:

有時候，一些企業(yè)的問題并不是什么疑難雜癥，也不是企業(yè)內(nèi)沒有可以解決問題的人才團隊，而是可能由于企業(yè)負責人的思維相對固化或者比較專政，難以聽進和采納能解決問題的高層管理者的意見，以致高層管理者在處理相關(guān)問題的時候處于尷尬的情境，不方便直接諫言得罪和處理問題，于是一些應(yīng)變能力比較好的高層管理者會選擇請外部的專業(yè)顧問來作為“代言人”和執(zhí)行者，這樣企業(yè)負責人出于“不浪費已經(jīng)請的顧問”或“外來的和尚好念經(jīng)”考慮，便會適當?shù)慕邮苡筛邔庸芾碚呓柰獠款檰柫α總鬟_和制定出來的企業(yè)問題處理方案并有望推行落地，從而間接幫助公司。

6.形而上學(xué):

當然，還有一種情況就是不排除有些企業(yè)中的高管雖然個人有專業(yè)能力，但是相對官僚、對于企業(yè)的績效貢獻并不明顯，所以這一類型的管理者會為了表現(xiàn)，而采用花錢策略并通過組織各部門大搞改革、制定這個那個制度流程、設(shè)置這樣那樣的管理標準來體現(xiàn)自己為企業(yè)辦了大事......而實際企業(yè)并不一定有這個必要去請外部顧問力量做那些工作（做了并不一定實用），內(nèi)部人員團隊沒準自己也可以做得了。這種情況的話，就真是浪費企業(yè)成本了。

等等，還有很多種可能的情況和原因。筆者暫時分享如上。

當然，不管哪個公司引入外部顧問力量后并不代表企業(yè)自己不需要做事，需求企業(yè)高管在內(nèi)的內(nèi)部人員還是需要及時充分地向外部咨詢顧問傳達需求、溝通交流問題、參與制定解決方案并共同推動落實的，并在后期自行主導(dǎo)負責咨詢效果的維持和舉一反三管理優(yōu)化的。

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