事情過去若干年了。我在某國際物流公司工作時，負(fù)責(zé)人力資源工作。管理團隊每兩個星期開會，討論重大資金使用項目。我提交了管理培訓(xùn)生計劃，兩次都被刷下來，理由是投資回報率不夠。沒辦法，我只好繼續(xù)動腦筋、下功夫。

物流公司離不開倉庫，每年都要買各種保險。風(fēng)控部門負(fù)責(zé)人解釋采購方案，著重指出，經(jīng)過努力談判，保險費用和去年打平。各位高管都沒提意見。眼看要通過，我舉手了，”不好意思，去年我們理賠金額是多少？”

他愣了一下，說：”去年沒有發(fā)生重大火災(zāi)、水損或者盜竊，所以很少有理賠。”

我點點頭，”換句話說，我們保險白買了，投資回報率幾乎為零。”

總裁看了我一眼，不滿地說：”你也太無知了。公司買保險，和個人買車險一樣，是為了在出意外時能鎖定損失，并不是單純要理賠，更不是要投資回報。”

我露出了笑容：”我明白了。要是我們換個角度，投資管培生項目也可以看作是買保險。我們招聘和培訓(xùn)畢業(yè)生中的潛力股，投入巨大精力培養(yǎng)，是為了將來業(yè)務(wù)成長時，有足夠管理人員能勝任委派。只要能實現(xiàn)這個目標(biāo)，管培生短期內(nèi)績效不高，不能說是投資回報低，管培生中途離職了，也不能說是白培養(yǎng)了?！贝蠹覈K嘖稱奇。

這個故事很有啟發(fā)意義?？上ё詈竽嵌尉侍釤捄鸵?，我當(dāng)時并沒有說出來。

我事后很久才想通。

將人才管理看作供應(yīng)鏈

從物流行業(yè)，其實我學(xué)到遠(yuǎn)不止這些。畢竟，供應(yīng)鏈部門管理公司物質(zhì)資源，人力資源部門管理公司人力資源。兩者之間肯定是有共通之處。

通常來說，供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為前提，對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化。以這個定義出發(fā)，可以說，人力資源部門負(fù)責(zé)的是人才管理，即以滿足組織發(fā)展需求為前提，對整個人才管理流程進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化。

供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)順暢時，有以下五個特征：（一）消除中斷；（二）柔性系統(tǒng)；（三）縮短生產(chǎn)提前期；（四）庫存最小；（五）消除浪費。

以此對照人才管理，很容易轉(zhuǎn)化為以下五個目標(biāo)：（一）填補人才缺口影響組織運行；（二）即時響應(yīng)組織人才需求；（三）加快人才部署和補強；（四）提升人才使用效率；（五）杜絕冗員。

形象化說，人力資源部門應(yīng)當(dāng)讓組織有可用之人，在需要用人之時到位，以最短時間進(jìn)入工作狀態(tài)，迅速到達(dá)高水平績效，同時沒有人崗失配、人浮于事等等反生產(chǎn)力現(xiàn)象。

知易行難。無論組織采用何種戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈都要相應(yīng)調(diào)整做法，以支持其實現(xiàn)。組織追求成本領(lǐng)先時，供應(yīng)鏈會關(guān)著眼在資源方案性價比最高上。組織追求產(chǎn)品領(lǐng)先時，供應(yīng)鏈會著眼在以創(chuàng)新材料持續(xù)替代現(xiàn)有資源上。同樣道理，人才管理策略，也必須與組織戰(zhàn)略緊密連接。

那么，具體應(yīng)該從哪些方面入手呢？

人才盤點

供應(yīng)鏈管理里有兩個重要步驟，需求分析和存貨盤點。兩者有機結(jié)合，才能對供需缺口做到心中有數(shù)，制定計劃才能做到有章可循。

說起盤點，賬實相符聽上去簡單，做起來就不見得了。我服務(wù)過的公司，小到馬克杯，大到叉車都有過盤虧的。也有盤盈的，有次就多出來一輛轎車，也不知道后來財務(wù)上怎么處理。

站在人力資源角度，所有規(guī)劃和舉措都從人才盤點起步。不掌握組織現(xiàn)有人才現(xiàn)狀，就談不上其他了。

在各行業(yè)各公司，人才盤點實施情況有參差，既有疏于片面的情況，也有不少浮于表面的情況。執(zhí)行得力的組織通常會注意到以下方面：

人才數(shù)量，不僅要掌握絕對數(shù)字，還關(guān)注人才結(jié)構(gòu)（年齡、學(xué)歷、性別等等）。如此得出的人才缺口會更立體，內(nèi)涵更豐富。

人才質(zhì)量，不僅要考察當(dāng)下就具備的技能，還兼顧能決定未來上升空間的素質(zhì)。

人才效能，不僅記錄當(dāng)年產(chǎn)出，還要追蹤變動趨勢，尤其是生產(chǎn)效率的升降趨勢。

人才補給

資源獲取的可持續(xù)性，是供應(yīng)鏈管理非常重視的因素。對某些核心資源，組織常常通過建立戰(zhàn)略性的、長期的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，來滿足需求。而對其他因素，則通過公開市場采購等方法來解決。

有鑒于此，人力資源部門需要用更大視野，針對不同類型人才需求，給出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。對少數(shù)至關(guān)重要的核心崗位，更是要做出前瞻性安排。組織尤其需要注意以下方面：

選用標(biāo)準(zhǔn)要明確清晰，才能做到唯才是舉，避免拍腦袋決策。

引進(jìn)渠道要廣為開拓，內(nèi)部培養(yǎng)人才、外部招聘人才與行業(yè)專家合作等多條途徑并舉。

評估過程要完善合理，在數(shù)據(jù)獲取和分析的基礎(chǔ)上，做到?jīng)Q策科學(xué)、全面、有說服力。

入職培養(yǎng)要高度重視，加速候選人向合格員工轉(zhuǎn)化。

持續(xù)反饋要成為制度，促進(jìn)用人經(jīng)理和員工之間的交流，避免短期內(nèi)離職，造成浪費。

人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理對各種資源，有一套完整的管理體系，尤其突出的是專門的材料品類管理，強調(diào)精準(zhǔn)和個性化。同時，原材料在整個生命周期，從入庫到在流水線上安裝，直至售出給客戶，都實現(xiàn)了可追蹤。

材料需要加工，人才需要培養(yǎng)。從供應(yīng)鏈管理人力資源部門可以學(xué)到一些重要概念：

定位發(fā)展階段，人才按照抵達(dá)時的狀態(tài)，可以被歸入準(zhǔn)備期、勝任期和突破期。

制定培養(yǎng)目標(biāo)，根據(jù)不同時期對癥下藥。準(zhǔn)備期的員工要充實崗位所需技能，勝任期的要工作效能最大化，突破期的要預(yù)先學(xué)習(xí)更高能力。

豐富培養(yǎng)手段，要因人制宜，靈活運用70/20/10原則。

追蹤開發(fā)進(jìn)度，包括員工學(xué)習(xí)效果，和能力改變，尤其是行為改變狀況，從而能即時做出必要干預(yù)。

人才流動

運輸在供應(yīng)鏈管理中占有重要一環(huán)，涉及資源調(diào)撥和產(chǎn)品運送。標(biāo)準(zhǔn)化在其中起了關(guān)鍵的作用，而依靠控制塔實現(xiàn)科學(xué)統(tǒng)籌則是關(guān)鍵步驟。

樹挪死，人挪活。在終身雇傭成為歷史，“斜杠青年”大行其道的時代，人力資源部門有責(zé)任主動引導(dǎo)內(nèi)部人才流動，為組織最大限度保留人才。從供應(yīng)鏈管理，我們可以學(xué)到這么幾條：

設(shè)定流動路徑，有效地提前規(guī)劃流動，明確在職責(zé)、能力和績效方面的要求，讓員工有清晰的努力方向。

梳理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位與級別、級別與薪資的關(guān)聯(lián)，使之成為人才流動的穩(wěn)定基礎(chǔ)。

制定人才預(yù)案，結(jié)合對人才現(xiàn)狀的動態(tài)掌握，有效應(yīng)對突發(fā)事件，比如并購案等。

如果以上都能做到，則組織將會有更為健全的供應(yīng)鏈，具體呈現(xiàn)在四個面向：（一）人才盤點常態(tài)而精準(zhǔn)；（二）人才補給及時而適配；（三）人才培養(yǎng)充足而多樣；（四）人才流動有序而公平。

不難想象，這是組織領(lǐng)導(dǎo)者都樂于見到的。