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編輯：HR私董會(huì)

吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提出了“先人后事”的企業(yè)管理理念，他以形象的比喻說明，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時(shí)，首先要把合適的人請(qǐng)上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。因此，企業(yè)必須建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，而人才盤點(diǎn)作為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，能夠幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)，成功的人才盤點(diǎn)可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動(dòng)型組織。

人才盤點(diǎn)是對(duì)組織與人才進(jìn)行盤點(diǎn)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略的必要手段，在企業(yè)發(fā)展過程中，有效地進(jìn)行人才盤點(diǎn)是人才儲(chǔ)備、應(yīng)對(duì)未來的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一。人才盤點(diǎn)內(nèi)容包括確定員工任職水平、識(shí)別人崗差距、發(fā)掘員工潛能、明確新的崗位需求和變化，將人才盤點(diǎn)的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行針對(duì)性調(diào)整和規(guī)劃。

人才盤點(diǎn)的起點(diǎn)是對(duì)于組織的盤點(diǎn)，組織要設(shè)立未來2-3 年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并確立與之匹配的組織架構(gòu)，設(shè)計(jì)工作崗位和分配崗位職責(zé)，實(shí)現(xiàn)組織與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的匹配性。同時(shí)，管理者采用相同的工具、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行人才評(píng)價(jià)，幫助企業(yè)推行統(tǒng)一的人才標(biāo)準(zhǔn)，形成“人才標(biāo)尺”，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)現(xiàn)高潛力人才，并在組織中推行開放的企業(yè)文化和建立學(xué)習(xí)型組織，為人才盤點(diǎn)打造良好的氛圍。

企業(yè)借助人才盤點(diǎn)識(shí)別出高潛力人才之后，還須結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，建立關(guān)鍵崗位人才儲(chǔ)備庫以及繼任計(jì)劃。同時(shí)，人才盤點(diǎn)的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行動(dòng)計(jì)劃。具體可行的計(jì)劃才會(huì)得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是決定人才盤點(diǎn)是否有效的關(guān)鍵之一，行動(dòng)計(jì)劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會(huì)成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。

人才盤點(diǎn)能夠讓企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展相匹配，使人才成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時(shí)通過全面的人才盤點(diǎn)能有效控制人力資源管理成本。對(duì)公司而言，人才盤點(diǎn)可以更有效地促進(jìn)人才流動(dòng)，并找出高潛質(zhì)的候選人，使人才管理成為公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)之一；對(duì)管理者而言，人才盤點(diǎn)可以幫助找到理想人才，在人才招聘、管理、保留方面做出正確決策；對(duì)員工而言，從人才盤點(diǎn)中可以得到有價(jià)值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動(dòng)規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)未來。因此，人才盤點(diǎn)在整個(gè)人才發(fā)展體系中占有非常重要的地位。

1、成立人才繼任計(jì)劃與實(shí)施組織

2、明確盤點(diǎn)對(duì)象和流程步驟

3、關(guān)鍵崗位人才和核心人才盤點(diǎn)和發(fā)展力評(píng)估

4、制定人才發(fā)展計(jì)劃

人才發(fā)展需求評(píng)估以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，作為組織進(jìn)行人員配置和職業(yè)發(fā)展管理的重要手段，并通過對(duì)在崗人員以往工作的了解，挖掘其優(yōu)點(diǎn)與不足，明確其已有能力，并從專業(yè)素質(zhì)、工作能力、心理素質(zhì)、職業(yè)素質(zhì)等幾個(gè)方面，結(jié)合相關(guān)工具，對(duì)人才現(xiàn)有能力進(jìn)行評(píng)估，指出有待提高的能力，幫助員工明確自身發(fā)展方向。

按照通用素質(zhì)模型的基本素質(zhì)和要求詢問、收集被評(píng)人以往工作經(jīng)驗(yàn)和工作方式、取得的成就及職業(yè)發(fā)展等方面的信息，為全面評(píng)估其素質(zhì)提供必要的依據(jù)。

360度測評(píng)是人員發(fā)展的重要手段，但360度測評(píng)并不能僅僅以績效考核為導(dǎo)向，而是要制定統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保評(píng)估人用相同的標(biāo)準(zhǔn)去衡量被評(píng)估人的行為，同時(shí)要重視后期的反饋與溝通工作。

工作行為問卷Work Behavior Inventory，簡稱WBI，通過認(rèn)知能力測驗(yàn)和工作行為問卷評(píng)估候選人的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，WBI對(duì)認(rèn)知能力、工作風(fēng)格和發(fā)展?jié)摿M(jìn)行綜合測評(píng)，能夠識(shí)別成功的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)還能提出提升個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的建議。

敬業(yè)度調(diào)查是企業(yè)了解員工敬業(yè)度的重要途徑，通過敬業(yè)度調(diào)查人力資源部門可以及時(shí)診斷公司在人才管理方面的潛在問題，找出原因并為管理者的決策提供依據(jù)。

在人才庫盤點(diǎn)中，九格圖作為經(jīng)常使用的工具之一，根據(jù)績效和潛能兩個(gè)維度對(duì)員工進(jìn)行考核。以核心能力及績效評(píng)價(jià)作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個(gè)層次，交叉發(fā)展出九個(gè)不同的人才評(píng)估結(jié)果區(qū)域。不同的人才評(píng)估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。針對(duì)高潛質(zhì)的員工，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，有助于他們對(duì)全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。

績效：貢獻(xiàn)者、完全達(dá)標(biāo)、優(yōu)秀

潛能：轉(zhuǎn)變、成長、熟練

在人才評(píng)估與確認(rèn)的過程中，通常會(huì)先建立與公司未來中長期經(jīng)營戰(zhàn)略相連結(jié)的核心能力架構(gòu)，并依據(jù)核心能力的要求，通過不同的評(píng)估方法來評(píng)鑒及確定公司內(nèi)高潛質(zhì)的人才。其中高潛質(zhì)人才評(píng)估除了看過去的績效表現(xiàn)，還必須評(píng)估是否符合未來經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的核心能力以及被評(píng)估人才對(duì)于組織文化的適應(yīng)程度也是考察重點(diǎn)之一。

人才數(shù)據(jù)日新月異，全球人才流動(dòng)日益加劇，對(duì)未來人才需求進(jìn)行預(yù)測，對(duì)內(nèi)外部人才供應(yīng)及時(shí)評(píng)估，對(duì)可能影響到人力資源供需的各種因素進(jìn)行預(yù)測，能夠幫助企業(yè)更好的應(yīng)對(duì)未來人才供應(yīng)挑戰(zhàn)。面對(duì)內(nèi)外部的海量數(shù)據(jù)，企業(yè)須利用數(shù)據(jù)分析工具將“豐富的數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)換成“有價(jià)值的知識(shí)”, 才能夠具備充分的信息支持和準(zhǔn)確的市場判斷在競爭中制勝。