高質量可以理解為產品取得了市場成功和財務成功。

前幾年流行一句話“在風口上，豬都能飛起來“，一時間群雄逐鹿。

當風逐漸過去，一大批企業(yè)倒下了，生存下來的是那些能夠切實的以客戶為中心的、通過市場和客戶細分，基于客戶的需求進行產品研發(fā)，滿足客戶的需求同時實現(xiàn)了商業(yè)成功的企業(yè)，他們既取得了市場的成功，又取得了財務的成功。

所以，企業(yè)經營要回歸產品，企業(yè)研發(fā)要以產品為核心基石，企業(yè)的成功就是產品的成功，企業(yè)的市場成功和財務成功就是研發(fā)的最終目標。

市場成功就是要通過市場的細分，選擇目標客戶群。再對目標客戶群進行分類，針對不同類型的客戶需求進行產品功能的研發(fā)和賣點的構筑。在滿足客戶需求的前提下增加市場的份額，實現(xiàn)市場的成功。

財務成功不能以銷售規(guī)模來衡量，應該以利潤作為衡量的要素，要實現(xiàn)有利潤的增長，有現(xiàn)金流的利潤。企業(yè)如果為了規(guī)模而規(guī)模，那么就可能出現(xiàn)低價傾銷規(guī)模大沒利潤的現(xiàn)象。所以，必須在確保一定市場份額的前提下有持續(xù)的盈利。

研發(fā)，以前對技術成果或技術體系負責。現(xiàn)在，要對產品的市場成功和財務成功負責，這不是一次簡單的管理模式的改變，是一次系統(tǒng)性的改變，一次戰(zhàn)略性的轉變，是一次“革命”，要求企業(yè)必須以客戶為中心，以產品為核心，通過技術和市場驅動，建立一個端到端的從客戶需求到產品開發(fā)到產品銷售和服務的管理機制。

革命，也就意味的利益的重新分配，就要重新進行“蛋糕”的切分，必然會涉及到一部分群體的“蛋糕”。所以，要保證戰(zhàn)略轉型的成功，就必須在企業(yè)內部統(tǒng)一思想，統(tǒng)一理念。

研發(fā)不能再認為是產品開發(fā)階段的流程及工作，那是“小研發(fā)”。而是要從市場的需求開始一直到產品的交付及服務的端到端的過程，建立“大研發(fā)”的概念。要實現(xiàn)研發(fā)績效管理的市場成功和財務成功，就必須始終堅持如下思想：

1. 將產品開發(fā)當成一項投資行為

以前在單位的時候，包括后來做咨詢過程遇到的很多客戶，在聊到項目或產品的預算時，90%以上都不做預算，也不獨立核算，基本就屬于花多少是多少，實在花的太多了才會進行干預，這種現(xiàn)象在軍工單位尤其嚴重。當然也存在譬如無立項、無結項、計劃混亂、成本說不清，產出說不清等現(xiàn)象

既然要把研發(fā)當成一項投資，那么就要考慮投資收益率，就必須清楚項目的需求是針對哪個細分客戶群或細分客戶的？整個的市場規(guī)模有多大？有多少市場份額？競爭對手的賣點是什么？項目的開發(fā)周期是多久？資源的投入是多少？投資回報期是多久？利潤率是多少？......

企業(yè)的資源是有限的，在投資一個項目時，除了資金的大量投入，更要考慮到市場的競爭地位和企業(yè)發(fā)展的前景。在選擇一個項目的同時放棄了另外一些項目，要選擇機會成本最大化的項目。所以要在有限的資源下要提高企業(yè)的投資回報率，就必須從每一個項目開始。

2. 基于市場需求進行創(chuàng)新

我們經常講“做正確的事”，那么什么是正確的事？對于企業(yè)而言，以客戶為中心，回歸主航道，回歸理性，聚焦為客戶創(chuàng)造價值就是正確的事。通過需求管理和市場體系的建立，將產品開發(fā)或產品創(chuàng)新建立在對客戶需求分析和正確理解市場的基礎上，產品的市場成功一定是需求管理、市場管理和產品開發(fā)管理的有機的集成。

從正確的了解市場需求和產品規(guī)劃開始就爭取做正確的事情，強調產品開發(fā)的市場驅動導向。在產品開發(fā)的整個過程中設置不同的階段進行，保證產品開發(fā)的正確性。同時又采用$APPEALS作為產品分析的工具，從八個方面衡量了解客戶對產品的關注方向，構筑產品的功能和賣點，進而實現(xiàn)產品的市場成功。

3. 基于平臺的異步開發(fā)和重用策略

這些年咨詢過程中，經常會有客戶反映“項目的計劃完成率很差、項目的質量不行，經常返工、項目拖期現(xiàn)象嚴重…….“等問題，甚至有些客戶認為幫他們輔導輔導如何做項目計劃，如何合理協(xié)調研發(fā)人員的工作安排就可以解決這些問題。但，其實這些問題都只是表面現(xiàn)象，背后的原因可能有項目經理的責權利、項目的組織設計、項目的流程串行化、計劃管理、項目預算原因、人員配置、貨架產品等各方面的原因。

要想實現(xiàn)項目開發(fā)的“快”，有兩個機制或方法是必須要堅持的。一個是異步開發(fā)，又叫并行工程，改變以前研發(fā)過程的串行管理。在結構化流程下，以時間和階段劃分為橫軸，以工作模塊為縱軸，按照系統(tǒng)、子系統(tǒng)、模塊等進行并行開發(fā)，一方面保證資源有效使用，一方面能夠將后續(xù)的一些活動提前，從而達到縮短產品的上市時間。一個是CBB（共享模塊）是指在不同產品族、產品系中可以共同使用的零部件、部件、模塊、子系統(tǒng)等，在滿足客戶需求的前提下，通過CBB的使用，不但可以提高產品開發(fā)的效率，同時共享的CBB成熟度高、質量穩(wěn)定，可以保證產品的質量，同時也能夠降低產品的成本。所以，CBB是異步開發(fā)的基礎，也是保證能夠快速開發(fā)產品的關鍵條件之一。

4. 基于跨部門的團隊協(xié)作

大部分的公司的組織模式是職能管理型，管理雖然比較規(guī)范，但這種模式有一個典型的劣勢就是“鐵路警察，各管一段”。這種模式下，每個部門都是關注本部門的活動和工作，漠視與其他部門之間的配合，這樣就會導致部門的工作都很優(yōu)秀，但是整個公司的卻不好。而且部門之間扯皮的事情也多了，比如“這是研發(fā)部門的事情，跟我們生產部門無關”、“我們的產品研發(fā)完成了，怎么賣那是銷售部門的事情”....... 最后導致的是公司規(guī)模大了，研發(fā)人員多了！但是，研發(fā)的產品不如以前了，人均利潤降低了。

“大研發(fā)”模式下，就需要建立一個跨部門的團隊以項目作為基點和紐帶，共同為公司的市場成功和財務成功負責。研發(fā)不再是研發(fā)部門的事情，是研發(fā)、技術、工藝、采購、質量、財務、市場、銷售、生產等各個部門共同的事情。

通過跨部門團隊的組建，打破傳統(tǒng)組織模式下部門間的壁壘和界限，成為各個部門溝通和共享信息的橋梁，高效進行部門間協(xié)調，快速開發(fā)出滿足市場需求的產品，共同對產品開發(fā)的市場成功和財務成功負責。同時團隊決策的綜合性使得決策內容更全面、決策質量更高。

5. 將技術開發(fā)和產品開發(fā)進行分離

還沒從事咨詢工作前，我在單位負責科研計劃管理工作。當時有個項目在快要到交付的日期時，突然發(fā)現(xiàn)有一項技術我們根本不成熟，達不到客戶的要求。通過分析發(fā)現(xiàn)在項目立項的時候沒有進行細致的分析，導致此項技術被遺漏，而且我們也不具有此項技術。雖然后來通過其他方式完成了該項目，但是從這個案例中我們可以看出：技術開發(fā)和產品開發(fā)未分離前，經常會因為產品開發(fā)過程中某項技術的不成熟或者無法實現(xiàn)而導致項目的失敗。

所以，在研發(fā)變?yōu)閷Ξa品的市場成功和財務成功負責后，就必須進行技術開發(fā)和產品開發(fā)分離。通過技術規(guī)劃提前識別不成熟的技術或需要研發(fā)的新技術，然后確定不同的實施策略。如果是關鍵技術或核心技術，就需要提前單獨進行立項，做好技術儲備，在技術為完全成熟前是不能實施產品開發(fā)項目。

產品開發(fā)是不允許失敗的，而且項目都有嚴格的交付周期，在這個過程要進行核心技術研發(fā)是比較困難的，所以單獨設立預研部門進行技術開發(fā)，有利于企業(yè)核心技術的掌握，增強企業(yè)的核心競爭力。

技術的開發(fā)必須堅持為產品服務，不能用于產品的技術不開發(fā)的原則。

6. 實施結構化開發(fā)流程

產品開發(fā)的過程是復雜的，涉及到了市場、研發(fā)、制造、采購、質量、財務等方面成千上萬項活動，而且隨著產品開發(fā)規(guī)模的增長和產品功能要求的增多而成幾何性增長。將產品開發(fā)過程進行結構化的劃分，分為概念、計劃、設計、驗證、發(fā)布和生命周期管理六個階段，同時設置4個決策評審點和7大技術評審點。結構化的階段劃分可以有效的組織各階段活動的開展和進行，即同時在每個階段將涉及到的領域所需要完成的工作細分到每項活動，將活動和負責活動的角色進行匹配，做到不同階段不同角色人員的進入和退出，保證每項活動都能有序、合理及時的進行。4個決策評審點的設置保證公司的對產品的投資行為受到有效的控制和監(jiān)管。當出現(xiàn)風險的時候可以及時關閉項目，不在進行投資，減少公司的損失。

7. 對技術進行分類管理

咨詢過程中，經常會問客戶幾個問題“客戶是不是越多越好？”“產品是不是越多越好？”同樣的，我們現(xiàn)在可以問問自己“技術是不是越多越好？”答案顯然不是的。

公司的產品會涉及到很多的技術，有些是比較簡單的，有些是很復雜的，有些是具有核心競爭力的.......那么，公司是不是都要掌握這些技術？當然不是，公司需要通過對產品的分析確定哪些是核心技術，哪些是關鍵技術、哪些是一般技術，要對技術進行分層分類，不同的技術類型采取不同的管理措施。每個公司的分法可以是不一樣的，但是有一點是一定要堅持的，那就是核心的技術自己進行技術規(guī)劃并研發(fā)，同時進行知識產權的保護，其他的技術可以采取戰(zhàn)略合作和外包形式解決。

8. 建立以業(yè)務為導向的任職資格體系，完善人才梯隊建設。

咨詢經常會碰見下面現(xiàn)象：每個研發(fā)人員都是項目經理；每個研發(fā)人員都是全能人員，從項目概要設計到詳細設計甚至到寫代碼畫電路圖都做，甚至做一些低層級的溝通；項目在選人時都喜歡選水平高的研發(fā)人員，水平低的沒有實踐的機會…….這些都是典型的沒有把“合適的人放到合適的崗位上”，而且這樣的安排會導致項目的拖期和質量的嚴重不符合。為什么會出現(xiàn)這些現(xiàn)象？究其原因，公司沒有規(guī)范的員工能力評價體系，對員工的能力是模糊上的認可。由于缺少清晰的評價標準，那么就不能對員工的能力進行清晰的分級，導致在安排工作的時候不能夠實現(xiàn)真正意義的“人崗匹配”。同時，沒有清晰的評價標準，也就不能進行人才的梯隊建設，進行員工職業(yè)生涯的規(guī)劃和設計。

員工的能力評價體系也就是任職資格體系，任職資格是指承擔某項崗位的資格與能力，它是以員工完成業(yè)務活動的能力為基礎進行員工能力評價的一套管理機制。

對于研發(fā)績效管理的最終目標市場成功和財務成功而言，任職資格體系一是能夠通過員工能力的識別實現(xiàn)“正確的人做正確的事”；二是通過項目的系統(tǒng)分解，明確所需合適的人力資源而保證項目的周期和質量；三是建立研發(fā)人才梯隊，形成高中低搭配的研發(fā)隊伍，有利于研發(fā)隊伍的成長，提高研發(fā)人員的使用效率。專業(yè)的劃分也有利于不同研發(fā)人員在各自的領域不斷的做精做專。

在研發(fā)績效管理的變革過程中，如果能夠完全的貫徹以上八種理念，那么將會提升研發(fā)的核心能力，進而達到研發(fā)過程“準、快、高、低”的目標。

準：市場需求把握準，開發(fā)滿足細分市場需求的產品。

快：交付快、周期短，向市場快速交付成功的產品。

高：高質量，滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶價值。采取共享、人員分級做事等措施完成。

低：成本低，實現(xiàn)低成本的產品設計和低成本的產品開發(fā)。

過去已去，未來已來。