 C 端日新月異，B 端暗流涌動(dòng)。 記者丨趙雋楊 編輯丨陳曉平 零售業(yè)進(jìn)入第三年，線上線下的融合討論火熱。傳統(tǒng)商超接受科技企業(yè)的幫助，轉(zhuǎn)型開(kāi)始初見(jiàn)成效；生鮮難題中，出現(xiàn)了盒馬鮮生、超級(jí)物種這樣的解決方案，一時(shí)間被奉為樣板。此外，當(dāng)昂貴的流量讓品牌難以獲客，以拼多多為代表的社交電商崛起，給市場(chǎng)帶來(lái)新生機(jī)。 B 端也在發(fā)生著變革。阿里和京東不止想掌控零售業(yè)的 C 端，他們還推出零售通和新通路 B2B 平臺(tái)，試圖從根本上改變零售業(yè)的版圖和格局，這牽涉到與品牌商的復(fù)雜博弈和較量。 賀曉青是科爾尼公司高級(jí)合伙人，主管中國(guó)區(qū)零售行業(yè)及消費(fèi)品業(yè)務(wù)，已在行業(yè)服務(wù)超過(guò) 18 年。就當(dāng)下熱門(mén)的社交電商、生鮮超市，她分析了可行性和未來(lái)趨勢(shì)，并講述了 B2B 平臺(tái)當(dāng)下的困境。以下是賀曉青的自述： 1 社交電商：爭(zhēng)奪 5 億邊緣用戶 我們把社交電商界定為有前途的零售業(yè)態(tài)，對(duì)于滲透非傳統(tǒng)意義上的電商用戶，這是非常有效的手段。淘寶的用戶數(shù)量在 5 億左右，微信用戶在 10 億，大家都想挖掘 5 億 -10 億的電商邊緣用戶。  很多品牌做 DTC（Direct to Consumer）業(yè)務(wù)就是為了能與消費(fèi)者直接對(duì)話，天貓旗艦店就是 DTC 業(yè)務(wù)模式的代表。例如，一家知名的運(yùn)動(dòng)服飾公司，DTC 業(yè)務(wù)占比為 10%，已經(jīng)開(kāi)始利用掌握的消費(fèi)者信息，把天貓旗艦店做成千人千面的形式，不同人進(jìn)入旗艦店看到的商品和內(nèi)容是不同的。 2 生鮮電商：盒馬下沉有瓶頸 生鮮電商一直是熱門(mén)話題，談了很久，依然難做。生鮮屬于零售業(yè)里很難攻克的部分，因?yàn)楫a(chǎn)品保質(zhì)期有限，經(jīng)驗(yàn)不足就容易出現(xiàn)貨損。盒馬鮮生的線上線下融合模式算是摸索出的比較成功的案例。 據(jù)我們一年前了解的情況，盒馬鮮生的門(mén)店，平均一家門(mén)店在運(yùn)營(yíng)一年之后可以達(dá)到收支相抵，坪效是傳統(tǒng)超市的 3-5 倍。不過(guò)，我們認(rèn)為，這類(lèi)定位高端、主打生鮮的超市，未來(lái)的主要市場(chǎng)還是一二線城市。' 超級(jí)物種 ' 的價(jià)格稍微便宜一點(diǎn)，估計(jì)最多能覆蓋到三線城市的核心地帶，再往下走會(huì)非常困難。 3 傳統(tǒng)商超：順利轉(zhuǎn)型須借外力 前幾年，傳統(tǒng)商超的經(jīng)營(yíng)狀況只能用慘淡形容。世界范圍內(nèi)，傳統(tǒng)商超都面臨著轉(zhuǎn)型，在中國(guó)面臨的問(wèn)題更加巨大，因?yàn)殡娚贪l(fā)展速度太快，線下的勞動(dòng)力成本過(guò)去幾年飛漲，像大潤(rùn)發(fā)這樣規(guī)模的超市，利潤(rùn)率很薄，基本維持在 2%-3% 左右。 傳統(tǒng)商超自己在做電商方面，因?yàn)閮?nèi)部資源的分配、對(duì)用戶體驗(yàn)的理解等都受到限制，我們沒(méi)有看到成功的案例。當(dāng)年，商超認(rèn)為可以把生鮮當(dāng)做最后一個(gè)壁壘，隨著生鮮電商的發(fā)展，這個(gè)優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在?，F(xiàn)在看來(lái)，借助外力的企業(yè)轉(zhuǎn)型會(huì)更順利。 過(guò)去一兩年，新零售之戰(zhàn)打響，阿里、騰訊、京東紛紛開(kāi)始投資商超，進(jìn)行賦能、改造，這才讓商超看到了希望。 阿里幫助大潤(rùn)發(fā)轉(zhuǎn)型，具體的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還有待挖掘。商超新零售的改造主要包括兩部分：前端是消費(fèi)者信息的交換，這是容易完成的部分；第二部分是采購(gòu)的融合，因?yàn)橛|及到更多利益，通常難以整合，當(dāng)年沃爾瑪收購(gòu)一號(hào)店，采購(gòu)卻沒(méi)有整合。大潤(rùn)發(fā)在采購(gòu)上與阿里的融合細(xì)節(jié)還不太為外界所知。 4 B 端通路：品牌商心懷警惕 目前，兩家的 B2B 平臺(tái)—阿里零售通和京東新通路 , 都在大量燒錢(qián)，遠(yuǎn)沒(méi)有到達(dá)盈利階段。  對(duì)于整個(gè)零售體系，B2B 平臺(tái)直擊痛點(diǎn)，可以提升效率。這個(gè)體系包含很多復(fù)雜的主體，渠道觸角是核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，品牌方不愿拱手讓人。參照歐美市場(chǎng)，我們的確能看到，發(fā)達(dá)國(guó)家的零售市場(chǎng)更加整合，幾家大型零售商占據(jù)著絕大多數(shù)市場(chǎng)，不過(guò)國(guó)外有強(qiáng)烈的反壟斷意識(shí)。 國(guó)內(nèi)的大部分品牌對(duì) B2B 平臺(tái)處在矛盾、猶豫和警惕中?，F(xiàn)在 B2B 平臺(tái)主要以 ' 增量 ' 和 ' 下沉 ' 來(lái)吸引品牌方。最終能否發(fā)展起來(lái)，取決于雙方的博弈，也要求平臺(tái)有足夠的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)覆蓋面，光是去鄉(xiāng)鎮(zhèn)小店地推、覆蓋、維護(hù)和溝通都需要花費(fèi)巨大成本。當(dāng)平臺(tái)上有足夠多的好產(chǎn)品、小店能慢慢習(xí)慣在平臺(tái)上下單才能做起來(lái)。 線下的競(jìng)爭(zhēng)格局和線上是不同的。數(shù)字化業(yè)務(wù)，流量集中，強(qiáng)者愈墻。B2B 平臺(tái)想要覆蓋傳統(tǒng)渠道，需要非常大的成本，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)太大了，目前來(lái)看，還無(wú)法取代經(jīng)銷(xiāo)商。除了提供產(chǎn)品，平臺(tái)還需提供服務(wù)、物流。對(duì)于本身有兩三百萬(wàn)家網(wǎng)點(diǎn)的品牌商來(lái)說(shuō)，阿里和京東的 B2B 平臺(tái)想要為他們創(chuàng)造增量，就得走更深更遠(yuǎn)，運(yùn)營(yíng)成本也就更高。 兩家的切入角度也有所不同，跟自身基因相關(guān)。阿里的零售通更像平臺(tái)和中介的角色，京東的新通路不僅是中介，還涉及買(mǎi)斷貨權(quán)。新通路的模式對(duì)品牌商的威脅更大，品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商的抵觸情緒更強(qiáng)烈，新通路后續(xù)很可能考慮轉(zhuǎn)型成單純的平臺(tái)。 5 巨頭角力：' 京騰聯(lián)盟 ' 存不確定性 B 端發(fā)生的變革，是有可能從根本上顛覆中國(guó)零售行業(yè)格局的，主要的攪局者，依然是阿里和京東。 整體來(lái)看，中國(guó)線上線下的零售格局中，阿里、騰訊和京東未來(lái)參與零售的方式是不同的。阿里最擅長(zhǎng)的是數(shù)據(jù)，通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)福能。騰訊會(huì)利用自己的社交流量，而京東的優(yōu)勢(shì)在硬件，包括物流體系的輸出和智能硬件等。 其中，最大的不確定性來(lái)自京東和騰訊的聯(lián)盟。他們目前是合作伙伴的關(guān)系，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一體，我們?cè)趦杉液献鲿r(shí)，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)雙方都不共享，聯(lián)盟有多緊密，需要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)。 內(nèi)容來(lái)自ZAKER新聞 |
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