不少企業(yè)都存在著“養(yǎng)病”制度，那什么是養(yǎng)病制度呢？如果一個員工工作態(tài)度消極，表現(xiàn)不好，在公司不能創(chuàng)造業(yè)績、帶來成果、產(chǎn)生價值，卻拿著和表現(xiàn)好的員工一樣的工資，這樣的員工，跟療養(yǎng)院里的病人沒什么兩樣，我們就稱之為在“養(yǎng)病”。這種養(yǎng)病制度在非業(yè)務(wù)部門尤為嚴重。

但是，企業(yè)不是醫(yī)院，員工不是病人，之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為員工把企業(yè)當(dāng)成了醫(yī)院，而企業(yè)成了員工“生病”的溫床，而說到底是源于我們的薪酬體系和激勵機制出了問題，從而給了員工“養(yǎng)病”的環(huán)境。

為什么這么說？舉個簡單的例子，如果一個公司的業(yè)務(wù)員不管做多少業(yè)績，工資都是1000元，那么他肯定會想我為什么要干那么好呢？如果人力資源部的經(jīng)理每個月的工資都是2500元，他干了6個月，各位讀者，你覺得他第七個月會不會養(yǎng)病？領(lǐng)了6個月以后，每月領(lǐng)的不是錢，而是覺得領(lǐng)得跟紙一樣，領(lǐng)什么都沒感覺了。所以我們一定要好好把薪酬體系和激勵機制設(shè)計一下。

嵐昕箴言

制度決定員工的焦點，什么樣的制度養(yǎng)育什么樣的人，

而不是什么樣的人產(chǎn)生什么樣的制度。

你的制度是什么，員工的焦點就往哪兒跑。所以，你有沒有一個很好的薪酬體系和激勵機制，能讓同仁覺得這個待遇值得它拼命爭取，能讓同仁覺得他不是為公司工作，而是為自己工作，他不是為公司創(chuàng)造價值，而是為自己爭取價值？這樣不僅能激發(fā)他們的工作熱情和激情，還能激勵他們更好的工作，而不是把公司當(dāng)成療養(yǎng)院。

從整體來說，企業(yè)大體分為兩類人員：業(yè)務(wù)人員和非業(yè)務(wù)人員。因此，要想搬走員工“養(yǎng)病”的溫床，薪酬體系和激勵機制在設(shè)計的時候，也必須要從這兩個角度考慮。

業(yè)務(wù)人員的薪酬制定

業(yè)務(wù)人員的重要性不用我多說，想必讀者都知道。甚至可以這樣說，對于一個企業(yè)來說，只有業(yè)務(wù)部門是賺錢的部門，其余的部門都是成本。所以，業(yè)務(wù)人員的薪酬設(shè)計是物質(zhì)激勵中非常重要的部分，那怎樣設(shè)計業(yè)務(wù)人員的薪酬制度呢？這里有幾個方法可以讓讀者參考一下，這些方法是世華在十余年的實際運用中，不斷完善總結(jié)出來的。這個薪酬制度對于激勵業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造更大的價值，起了不可磨滅的作用，希望讀者能從中受到啟發(fā)，并與自己的企業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生最大的價值。

（1）偏低＆偏高原則

偏低＆偏高原則在企業(yè)業(yè)績當(dāng)中是非常重要的一個原則，它指什么呢？基本報酬是員工工作的一個基本的待遇，業(yè)績提成是對員工為公司帶來的業(yè)績所采取的一種績效的獎勵。偏低就是基本報酬偏低，偏高則是業(yè)績提成偏高。那具體該怎么“低”和怎么“高”呢？

首先，“低”是指在本行業(yè)、本地區(qū)最低。以北京來說，一般業(yè)務(wù)人員的底薪大概是1000元到2000元之間，那你就以這個為標準，用最低的。為什么要低？我經(jīng)常跟世華的業(yè)務(wù)人員講：“什么是底薪？底薪就是底下人要的薪水，如果以底薪為目標來公司上班的人員，這些人大部分沒什么出息。因為他們的出發(fā)點錯了，即使走同樣的路，內(nèi)心的體驗也是不一樣的?！?/p>

你的制度是什么，員工的焦點就往哪兒跑。你的制度體現(xiàn)在提成部分，員工的焦點就會集中在提成。如果一個企業(yè)的業(yè)務(wù)人員的底薪很高，提成很低的話，你知道產(chǎn)生的結(jié)果是什么嗎？他的焦點就在底薪部分。如果他的底薪很低，而提成很高，他焦點就是提成，他每天想的是：完成業(yè)績就有提成，完不成就沒有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。

說到這，可能有讀者會說，底薪太低招不到人！或者害怕把底薪一改，人都走了，心一軟，就把養(yǎng)病制度繼續(xù)留住，也繼續(xù)留住一群“病人”！我告訴你，一群病人有什么用呢？你留一個，就會帶壞一群人。所以只有把養(yǎng)病的制度全部廢除掉，全部把它改掉，馬上結(jié)果就會變得不一樣；要留就留健康的人，要留就留“好人”。養(yǎng)病的制度只能留病人，好人是不愿意在這里住院的。

其次，“高”是指本地區(qū)、本行業(yè)最高。如果本地區(qū)、本行業(yè)的競爭對手給業(yè)務(wù)人員的提成是8%，那你就給10%，總之要比競爭對手高一些?！皟?yōu)秀的人才最優(yōu)惠，平庸之人最昂貴”，所以不要舍不得那點錢，優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的業(yè)績遠比你給的提成要高很多。

當(dāng)然，不排除有些企業(yè)的產(chǎn)品比較好銷，市場的渠道比較好，進而銷售的難度就比較低,所以提成不能給得太高。我告訴你，即使不能給太高，最少也不能低于行業(yè)中等水平。比如本行業(yè)最高的提成是10%，最少的是5%，你最起碼要給7%-8%。如若不然，即使你的產(chǎn)品再好銷，即使你的滿意度再高，那些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員還是更愿意去賣那些品質(zhì)可能沒有你好，難度大一些的產(chǎn)品。

嵐昕箴言

薪酬制度決定了員工的焦點和行為，故基本報酬可以在本地區(qū)本行業(yè)偏低，

最多不要超過中等水平，業(yè)績提成可以在本地區(qū)本行業(yè)偏高，

最少不低于中等水平。這樣讓團隊的焦點和行為聚焦在業(yè)績成果而非基本報酬。

員工的焦點是創(chuàng)造業(yè)績，還是拿基本報酬，往往就在于薪酬的重點是在績效提成，還是在基本報酬。有些業(yè)務(wù)人員在來應(yīng)聘的時候，喜歡說達不到多少底薪我不干，那就不要讓這種人來。因為這種人不僅創(chuàng)造不了多少業(yè)績，更重要的是他還會影響其他業(yè)務(wù)人員?？傊?，你要讓業(yè)務(wù)人員的焦點集中在提成上，以給公司創(chuàng)造業(yè)績?yōu)槟繕?。只要能給公司創(chuàng)造價值，公司就給他更好的回報。

（2）階梯式升降

如果你的業(yè)務(wù)人員完成了10萬元的目標，你給的提成是多少？完成30萬元，提成是多少？完成100萬元，提成又是多少？你覺得怎樣才能最大程度的刺激業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價值？

針對上面這個問題，我想最多的情況就是：完成10萬元的時候，提成是5%；完成30萬元的時候，還是5%；就算完成100萬元，甚至1000萬元，提成也還是5%。這樣的工資制度是不可能吸引高端業(yè)務(wù)人員的，也不可能刺激現(xiàn)有的業(yè)務(wù)人員為你亡命銷售。所以，如何發(fā)放提成也是有技巧的。提成不能一成不變，而是要升降有序，那怎樣把握升降的尺度呢？

第一，“升”就要“越多越高”。業(yè)務(wù)人員銷售的業(yè)績越多，給他的提成當(dāng)然也就越多。這個“多”不僅僅是錢“多”，比例還要越高。比如，業(yè)務(wù)人員完成10萬元業(yè)績的時候，提成可以是5%；完成20萬元的時候，就不能還是5%了，可以把提成增加至7%；完成30萬元的時候，提高到9%；當(dāng)做到30萬以上的部分，再加1%。這樣假設(shè)當(dāng)他的業(yè)績做到28萬的時候，他會想一定要努力沖刺到30萬；當(dāng)他做到29.5萬元的時候，到最后月底31號業(yè)績截止日時，他實在開發(fā)不了客戶的時候，有可能自己拿五千元出來湊夠30萬的業(yè)績，下周一一大早，他就把產(chǎn)品給賣掉了。為什么？因為他心里想，這可是我自己的血汗錢，我必須把它賣掉。

讀者想想，是不是這樣？所以要“越多越高”原則，當(dāng)業(yè)務(wù)員的業(yè)績做的越多，給他的提成就要越高，當(dāng)然具體標準可以根據(jù)你的利潤值和公司情況而定。如果你按照這個要求和建議去做，把公司的提成制度改善，看看是不是可以吸引更高端、更優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員。

第二，“降”就要“越少越降”。怎樣降呢？我們以10萬元的業(yè)績，5%的提成為標準，業(yè)務(wù)人員完成10萬元的業(yè)績，就發(fā)放5%的提成；但是當(dāng)業(yè)務(wù)人員只完成8萬元的時候，提成就不能還是5％，這個時候提成就要下降，可以降為4%；當(dāng)只完成5萬元的時候，就變成3%；完成2萬元，就只給2%的提成；完成1萬元，就只有1%；如果當(dāng)月是“零”業(yè)績呢？零業(yè)績不是提成零，而是提成100%，他一算還是個零，即使提成再高，做不出業(yè)績還是等于零。要是三個月時間都零業(yè)績的話，就要堅決開除。

通過這樣的升降制度，業(yè)務(wù)人員的焦點就會放在提成上面。不過，有些人會覺得這個方案好是好，但如果業(yè)務(wù)人員本來業(yè)績就少，把提成一降，可能就留不住人，都不想干了。如果業(yè)務(wù)人員總是做個三萬兩萬的，不是他不干了，他再這樣干下去，他想干我們都不能讓他干了。

嵐昕箴言

好制度讓好人堅定的留下來，讓他從中找到做好人的價值和快樂，

擁有持續(xù)做好人的力量；好制度就是讓壞人趕緊走出去，

讓他覺得留下來沒有價值，而且是一種痛苦，讓其自動放棄。

什么叫做好制度？好制度就是讓“好人”堅定地留下來，讓“壞人”趕緊走出去，這才叫好制度。因此，你不能心軟，你必須告訴所有的人員，公司的工資就必須有高有低，有多有少，這才是公平的；業(yè)績越少，提成當(dāng)然就越低，低到最后干不下去了，變成不能為公司創(chuàng)造價值的人，這樣的人就不能用。

第三，制定基本任務(wù)值。從哪里升，從哪里降，必須有一個基本任務(wù)值。前面我說以10萬為標準，往上的開始高，往下的開始降，具體標準，讀者可以根據(jù)公司實際情況自己定。

為什么要定基本任務(wù)值呢？因為很多業(yè)務(wù)人員缺少目標，甚至根本沒有想過這個月要創(chuàng)造多少成果，結(jié)果一遇到點困難就放棄。所以，有了基本任務(wù)值，等于就是幫這些人制定了一個基本的目標。

（3）領(lǐng)導(dǎo)獎金

什么是領(lǐng)導(dǎo)獎金？

在你的公司當(dāng)中，有業(yè)務(wù)員，就會有業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)總經(jīng)理，那怎么對這些人進行績效考核呢？我們先來思考一下，為什么那么多的業(yè)務(wù)管理人員不關(guān)心團隊的績效呢？為什么那么多的保險公司銷售經(jīng)理、銷售總監(jiān)寧愿自己花錢到人才市場招聘，自己花錢買書買光盤培訓(xùn)自己的下屬，自己請老師給自己的團隊上課？因為他們招收的業(yè)務(wù)人員所產(chǎn)生的每一份業(yè)績都和他們的薪水有關(guān)系，他們都是通過這樣的方式來經(jīng)營自己的團隊和下屬。還有那些直銷公司，為什么上線要拼命拉人進來？有一個很重要的原因，就是上線拉的每一份業(yè)績和他都有關(guān)系，有對接。

所以，為什么業(yè)務(wù)管理人員不關(guān)心團隊績效，是因為業(yè)務(wù)管理人員的獎金跟團隊的績效沒有直接對應(yīng)的利益關(guān)系。那么該如何做呢？當(dāng)然是把業(yè)務(wù)管理人員的獎金與團隊的績效掛鉤，那業(yè)務(wù)管理人員的獎金怎么來呢？我告訴你，業(yè)務(wù)管理人員的獎金是通過業(yè)務(wù)團隊的傭金總和來進行提成。這個方法具體如何操作，想必看到此處的讀者都想知道，這個內(nèi)容本來是我在收費35萬元的“總裁咨詢風(fēng)暴”課程上講的內(nèi)容，當(dāng)世華運用這個方法之后，產(chǎn)生了巨大的價值，經(jīng)過我咨詢過的企業(yè)使用之后，利潤更是增了許多。為了感謝讀者的厚愛，在此奉獻出來。

什么叫傭金總和？假設(shè)你公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理帶了30個業(yè)務(wù)員，那么做得好的業(yè)務(wù)員可能一個月領(lǐng)兩三萬塊，做得差的領(lǐng)兩三千塊，做得一般的，領(lǐng)五六千塊，30個業(yè)務(wù)員加在一起大概領(lǐng)走了30萬的傭金，這30萬的傭金乘以5%就是1.5萬。如果團隊能領(lǐng)走50萬的傭金，乘以6%就是3萬。如果團隊能領(lǐng)走100萬的傭金，乘以10%就是10萬。要是這個月業(yè)務(wù)經(jīng)理的整個團隊只做了只能拿30萬元提成的業(yè)績，他就只能拿1.5萬的獎金，團隊做出來了能拿50萬元提成的業(yè)績，他能拿3萬的獎金；做到能拿100萬傭金的業(yè)績，他就能拿10萬的獎金。

通過這樣的獎金模式，業(yè)務(wù)經(jīng)理才會拼命幫助業(yè)務(wù)人員做業(yè)績，協(xié)助他成交，而且跟著業(yè)務(wù)人員一起跑，簽大單。因為業(yè)務(wù)員賺錢，他就自己才能賺錢；業(yè)務(wù)經(jīng)理賺錢，公司就能賺錢。公司要想賺錢，必須選好的業(yè)務(wù)經(jīng)理，業(yè)務(wù)經(jīng)理要想賺錢，必須選好的業(yè)務(wù)人員。自下往上，自上往下，他的利益都在一條線上，這樣他們就會一條心。

如果沒有這樣的薪酬制度，會產(chǎn)生什么結(jié)果呢？我們可以看到很多公司有這樣的業(yè)務(wù)人員：自己做得很好，但讓他當(dāng)業(yè)務(wù)主管甚至業(yè)務(wù)經(jīng)理都不干，寧愿自己當(dāng)業(yè)務(wù)人員！為什么會這樣？因為這些人覺得自己當(dāng)業(yè)務(wù)人員拿的提成多，還自由，也不用管別人，也不用去幫別人。對于業(yè)務(wù)經(jīng)理來說，很多業(yè)務(wù)經(jīng)理會打擊優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，排擠優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，甚至壓制優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，給他制造無數(shù)的問題，讓他無法在企業(yè)發(fā)展下去，然后包庇那些劣質(zhì)的業(yè)務(wù)員。還有一些優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理也會腹背受敵，業(yè)績搞好了，客戶開發(fā)多了，工資不會增加，沒有什么好處和獎勵；如果業(yè)績做不上去，還會受到上司的批評；如果幫助業(yè)務(wù)人員不到位，業(yè)務(wù)人員還會對他產(chǎn)生抱怨?？傊抢锿獠挥懞?。所以，設(shè)立“領(lǐng)導(dǎo)獎金”就顯得尤為重要。

因此，你是否也有必要思考一個問題：你的業(yè)務(wù)部門有沒有設(shè)立這樣的獎金呢？如果沒有，那么你的業(yè)務(wù)經(jīng)理就沒有動力，產(chǎn)生的狀況就是業(yè)務(wù)人員都不想升職，你也就沒有后備接班人選了。這里我就介紹兩個具體方法供讀者參考：

第一：領(lǐng)導(dǎo)獎金根據(jù)下面業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生的傭金總來提成，提成多少根據(jù)公司實際情況而定。

第二：設(shè)一個團隊任務(wù)值。假設(shè)他帶了10個人，每個人每個月的業(yè)績標準是10萬元，超過10萬元的部分就有獎金，沒有超過就沒有獎金，甚至還可以給他一些懲罰。

通過這樣的方法，業(yè)務(wù)經(jīng)理會非常用心用力地去扶持優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，同時會把劣質(zhì)的業(yè)務(wù)員清除他的銷售隊伍。即使遇到一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員，脾氣比較暴躁，性格不太好，本來業(yè)務(wù)經(jīng)理看著他不順眼，想把他弄走，但心里一想他的業(yè)績還不錯，還是不要跟錢過不去，這個人的胸懷也慢慢的被撐大了。

同樣，你也可以算一筆帳，如果按照這些方法發(fā)放工資，是不是比原來的工資制度更有誘惑力？實際通過這樣的轉(zhuǎn)變，公司工資的總體支出還是和以前差不多。你們看，業(yè)績越來越高可以提8%、9%、10%、11%……，業(yè)績?nèi)绻讲羁梢蕴?%、6%、5%……，平均下來，還是10%左右。同樣是10%的標準拿出來發(fā)給業(yè)務(wù)人員，但是按照這些方式做，肯定比直接發(fā)10%有效得多，所以這一點讀者要特別注意。