導語：

銷售團隊在企業(yè)中的作用是舉足輕重的，銷售人員是企業(yè)獲取利潤的直接貢獻者。

由于崗位特點所決定，銷售人員的流動性極大，這也給企業(yè)帶來了很多損失和困惑。而影響銷售人員流動的最大因素就是廣義上的薪酬。所以，制定一個行之有效的銷售人員的薪酬制度，激勵銷售人員為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績，同時吸引并留住更多的優(yōu)秀銷售人才為企業(yè)服務，與企業(yè)共同發(fā)展進步，這是作為企業(yè)管理者的一項意義重大的工作。那么，制定銷售人員的薪酬制度還有哪些方面是我們所不熟知，容易忽略的呢？

解決方案：

他山之石，可以攻玉！

雖然在制定銷售人員薪酬制度時會涉及很多問題，但萬變不離其宗！下面我們從實戰(zhàn)經(jīng)驗中給大家總結(jié)一些準備工作和方法，以便大家參考借鑒！

制定銷售人員的薪酬制度是有方法可循的，我們可以從三方面著手：

第一，合理設計薪酬水平；

第二，合理設計薪酬結(jié)構(gòu)；

第三，制定考核與激勵機制。

我們先進行銷售人員薪酬水平的設計。合理設計銷售人員的薪酬水平，可以從以下兩方面來做到：

第一，在設計薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：調(diào)查行業(yè)內(nèi)銷售人員的平均薪酬水平，特別是要調(diào)查與本企業(yè)營銷模式相同或相似的同行銷售人員的平均薪酬水平；調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點和缺點；了解本企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及規(guī)劃，特別要了解財務編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見和建議；調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。

第二，在做好薪酬調(diào)查之后，再設計銷售人員的薪酬水平。我們要做到內(nèi)部公平和外部公平。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績之間有薪酬差距；而外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。

做好了薪酬水平設計，接下來就是合理設計薪酬結(jié)構(gòu)。

我們從以下兩方面去著手：

第一，制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷量占比制；費用包干制；階段考評制。無論何種薪酬結(jié)構(gòu)策略，我們都應該做到讓薪酬結(jié)構(gòu)策略為企業(yè)效益最優(yōu)化而服務。

第二，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。廣義的薪酬分為外部薪酬和內(nèi)部薪酬。外部薪酬，即是貨幣薪酬，包括固定薪酬和業(yè)績薪酬兩部分。其中，固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。內(nèi)部薪酬主要體現(xiàn)在：員工個人發(fā)展、工作環(huán)境、職業(yè)培訓、挑戰(zhàn)性工作等。內(nèi)部薪酬通常能起到激勵員工、吸引并留住人才的關鍵作用。強調(diào)一點的是，績效工資和業(yè)績提成是銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)中的兩大重要內(nèi)容。

合理設計薪酬結(jié)構(gòu)之后，最后還要制定考核和激勵機制。

我們可以從兩方面著手：

第一，優(yōu)化績效考核制度：以業(yè)績和結(jié)果為導向，嚴格績效考核制度，做到公平公正；科學制定考核目標，量化與細分目標；合理分配KPI指標的權(quán)重，所有的KPI指標中業(yè)務指標應占絕大部份權(quán)重，例如銷量、費率、客戶數(shù)量、回款等；讓績效考核與業(yè)績提成互補，找到業(yè)績持續(xù)上升的動力源，探索出成熟的贏利模式，再用績效考核去督導銷售人員把銷售計劃有效執(zhí)行；改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補丁，在實際運用中不斷完善績效考核的作用。

第二，善用薪酬激勵：做好外部激勵，提升薪酬水平；做好內(nèi)部激勵，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進步。

最后，將這幾部分的導圖串在一起。就形成了“制定銷售人員薪酬制度”完整的方法流程。

或許文字的話大家并不是很清楚，我們可以看下面的思維導圖，能讓你更加形象的理解和明白如何制定銷售人員薪酬制度。

如何讓業(yè)務員和企業(yè)共成長共發(fā)展？

首先在薪酬體系上給予清晰的定位和規(guī)劃，不但要給員工短期利益，還要給長期利益。讓每一個業(yè)務員從進公司的第一天就知道自己的未來和發(fā)展方向，時間越久或業(yè)績越好的業(yè)務員才不會輕易離開企業(yè)。

1、KSF增值加薪：在銷售業(yè)績之外，根據(jù)業(yè)務開發(fā)存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：

• 1）回款率指標

• 2）高毛利產(chǎn)品銷售指標

• 3）新客戶開發(fā)銷售（數(shù)量或金額）指標

• 4）新市場開發(fā)銷售指標

• 5）客戶服務滿意度指標

• 6）客戶投訴率或數(shù)量指標

• 7）客戶開發(fā)或服務成本指標

• 8）客戶有效服務數(shù)量指標

• 9）協(xié)助開發(fā)產(chǎn)品指標

KSF增值加薪法——一種員工和企業(yè)共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）

1）入職3個月以上：業(yè)績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度為小值。

2）入職6個月以上：業(yè)績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為中值。

3）入職1年以上：業(yè)績平衡點為常規(guī)值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規(guī)值。

4）高級業(yè)務員：1年平均業(yè)績達500萬以上，次年自動升級為高級業(yè)務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。對企業(yè)來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。。

以某生產(chǎn)制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)理KSF薪酬模式為例：

1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發(fā)25元；

2、總產(chǎn)值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發(fā)4元；

3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發(fā)2元；

4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發(fā)2元；

5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)250；

相比其他傳統(tǒng)模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啟員工源動力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經(jīng)營，實現(xiàn)利益趨同，讓員工更容易認同和接受。

實操步驟

第一步：選取生產(chǎn)經(jīng)理這個崗位與企業(yè)利益密切相關的6-8個指標

總工藝毛利潤/生產(chǎn)工藝總產(chǎn)值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產(chǎn)工藝小時產(chǎn)值/員工流失人數(shù)/培訓

第二步：根據(jù)每個指標的重要程度設置相應的權(quán)重

第三步：根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)計算出每個指標的平衡點

這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。對于企業(yè)來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。

第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中

第五步：根據(jù)平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度

總結(jié)：

管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻愿意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現(xiàn)代的員工，那只會把員工管跑。企業(yè)人員流失嚴重，穩(wěn)定性不強，那企業(yè)老板一定要先反思自己，別一味指責別人。

沒有利益的趨同，就沒有思維的統(tǒng)一?。e因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情愿為你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！