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股權(quán)設(shè)計，不僅要對資本定價，更要對人才定價；動態(tài)的股權(quán)設(shè)計機制比人才更重要。 餐飲老板內(nèi)參 七雋 真格基金CEO徐小平說過：“不要用兄弟情義來追求共同利益，這個不長久，一定要用共同利益追求兄弟情義，否則很容易上演兄弟式合伙、仇人式散伙的悲劇?！?/span>
所以，合伙人之間的股權(quán)設(shè)計一定是理性的，并且一定是解決“出錢與出力”的問題，而不是情義問題。
我們先來看一個案例： 2012 年，AB一起開了一家火鍋店。A出了 255 萬，B出了 245 萬。A出錢出力，B只出錢不出力。
創(chuàng)業(yè)第一年生意并不是很好，B想退出，A再三給B說好話，B留了下來。 從第二年開始，在A的經(jīng)營下，生意越來越好，到 2016 年，已經(jīng)開出 14 家店面，一年的營業(yè)額達到 1.6 億，利潤接近 4000 萬，按照創(chuàng)業(yè)時出資的比例，A 要拿出將近 2000 萬利潤分配給只出錢不出力的 B。
此時，A猶豫了。
雖然自己每個月都會拿崗位工資，但按照之前的約定，錢是一定要分給B的，畢竟當(dāng)初沒有B的資金支持，也不會有今天的成績。 可A又覺得，這幾年自己辛辛苦苦掙的錢，B沒做什么，就分給他一半，心里總覺得很虧。
其實在最開始，他們就犯了一個股權(quán)設(shè)計中最嚴(yán)重的問題：只對資本定價，沒有對人才定價。
在創(chuàng)業(yè)的初期，錢是非常重要的，沒有起步資金 500 萬，這個店一定開不了，我們不能忽略錢的重要性。但是隨著火鍋店的不斷發(fā)展，A的管理運營能力，在企業(yè)的重要性就越來越大。
這個故事的結(jié)局，也很慘烈。B得了2000萬的分紅，A又拿2000萬的現(xiàn)金買回了B的股權(quán)，才讓B出局。
如果回到創(chuàng)業(yè)之初，該如何設(shè)計他們的股權(quán)方案呢？ 我們的一個思路是，出錢應(yīng)當(dāng)有出錢的合理回報，而出力如果是超額價值的創(chuàng)造者，出力者應(yīng)當(dāng)獲得超額回報。
一般來說，B作為投資合伙人，分紅 30%；A作為投資管理合伙人，分紅70%更為合理。當(dāng)然除了分紅外，A作為管理者，也可以享受到工資和經(jīng)營獎勵的超額收益。
方案如下圖：
如果A想讓團隊的積極性更高，同樣可以約定，當(dāng)年收益達到500萬時，A就不再享受超額的收益，超額的部分作為對經(jīng)營團隊的獎勵。
通過這個案例，送給各位餐飲老板兩句話：
1、股權(quán)設(shè)計，不僅要對資本定價，更要對人才定價 2、動態(tài)的股權(quán)設(shè)計機制比人才更重要 2月28日~3月1日，大魚餐飲學(xué)院聯(lián)合喜家德股權(quán)設(shè)計師耿小武老師，共同推出《餐企股權(quán)設(shè)計 · 激勵密訓(xùn)營》第二期。
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