?來(lái)源：眾恩咨詢；作者：卞志漢
華為是一家非上市公司。非上市公司的股權(quán)激勵(lì)，相對(duì)于上市公司而言，在操作上往往具有更大的困難。
我根據(jù)華為的股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐，總結(jié)了一個(gè)10D模型，以幫助企業(yè)在制定股權(quán)激勵(lì)制度時(shí)理清思路。
股權(quán)激勵(lì)的10D模型：
10D模型分別是：定目的、定架構(gòu)、定對(duì)象、定模式、定數(shù)量、定價(jià)格、定時(shí)間、定來(lái)源、定條件、定機(jī)制。
1. 定目的
股權(quán)激勵(lì)的目的不同，方法和結(jié)果自然有所不同。
股權(quán)激勵(lì)的目的通常為：激發(fā)管理層以帶動(dòng)工作效率和績(jī)效的提升、吸引優(yōu)秀人才加入團(tuán)隊(duì)、留住老員工，打造感恩文化、以股權(quán)換“兵權(quán)”，即管理權(quán)、內(nèi)部融資等。企業(yè)在設(shè)計(jì)方案時(shí)應(yīng)明確方向，才能更好地在取舍間有所保留。
2.定架構(gòu)
確定公司治理架構(gòu)和控股架構(gòu)。很多公司旗下設(shè)立了很多子公司，并且存在關(guān)聯(lián)交易。如果不梳理清楚，股權(quán)激勵(lì)會(huì)受到員工的質(zhì)疑。
要確定股權(quán)激勵(lì)的主體公司，盡可能把相關(guān)業(yè)務(wù)和關(guān)聯(lián)公司并入主體公司，保持業(yè)務(wù)的相對(duì)完整和獨(dú)立。
3.定對(duì)象
股權(quán)激勵(lì)直接作用于人身上，因此企業(yè)因確立激勵(lì)對(duì)象，并于不同階層對(duì)象中把握好一個(gè)度，即平衡雙方力量，具體有老員工與新員工的平衡、管理層與技術(shù)層的平衡、前臺(tái)部門與后臺(tái)部門的平衡等，平衡好雙方力量，將有限的股權(quán)作用于正確的人身上，才能使股權(quán)激勵(lì)發(fā)揮應(yīng)有的效果。
4.定模式
即不同方式的組合。股權(quán)激勵(lì)并非簡(jiǎn)單的直接給予實(shí)際股權(quán)，而是有多種方式達(dá)到分紅效果，股權(quán)分配方式通常有實(shí)際股權(quán)、虛擬股權(quán)、期權(quán)等，不同方式對(duì)應(yīng)收益、權(quán)利、購(gòu)入方式、退出方式、風(fēng)險(xiǎn)等均有所不同，企業(yè)在設(shè)計(jì)時(shí)需考慮以單一模式或是混合模式進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。
5.定數(shù)量
即如何“分蛋糕”的問(wèn)題。企業(yè)需計(jì)算公司目前所擁有的股權(quán)激勵(lì)總量，規(guī)劃股權(quán)結(jié)構(gòu)，思考如何預(yù)留且預(yù)留多少未來(lái)激勵(lì)空間的問(wèn)題。對(duì)于激勵(lì)對(duì)象而言，企業(yè)應(yīng)平衡其股權(quán)收入占總收入的比例，確保對(duì)象所得份額能有吸引力以達(dá)到效果。
6.定價(jià)格
即企業(yè)在授予員工股權(quán)時(shí)是選擇免費(fèi)贈(zèng)送、平價(jià)轉(zhuǎn)讓或是溢價(jià)轉(zhuǎn)讓三種方式，以及在回購(gòu)股權(quán)時(shí)是以原價(jià)回購(gòu)或是市價(jià)回購(gòu)方式。
股權(quán)的授予并非純粹無(wú)條件給予，可通過(guò)以低價(jià)、平價(jià)或溢價(jià)等方式讓員工內(nèi)部購(gòu)買以獲取股權(quán)（因此股權(quán)激勵(lì)也可作為內(nèi)部融資途徑）。員工購(gòu)買價(jià)格與企業(yè)回購(gòu)價(jià)格需根據(jù)企業(yè)實(shí)際所處發(fā)展階段而確定。
7.定時(shí)間
時(shí)間劃定分為股權(quán)授予時(shí)間、持股有效期、行權(quán)的期限、分紅資金劃撥時(shí)間等，明確股權(quán)授予即分紅時(shí)間，保障企業(yè)在股權(quán)劃分中能有條不紊進(jìn)行，并確保企業(yè)未來(lái)能順利回收股權(quán)。
8.定條件
條件分為授予條件與行權(quán)條件。對(duì)于員工授予股份條件，一般可分為服務(wù)企業(yè)年限、業(yè)績(jī)條件、崗位條件和專業(yè)技能；而對(duì)于員工持股所能行駛條件則分為轉(zhuǎn)讓條件、回購(gòu)條件（包括價(jià)格與時(shí)間）、退出條件（離職退出、在職退出、退休退出、分段退出）。
企業(yè)明確能持股員工的條件用以明確規(guī)則，提高員工持股門檻，同時(shí)設(shè)計(jì)好持股者行權(quán)條件，減少企業(yè)未來(lái)發(fā)展障礙。
9.定來(lái)源
來(lái)源亦分為股份來(lái)源與資金來(lái)源兩部分。
一方面，股權(quán)激勵(lì)的股份是來(lái)自于現(xiàn)有存量（由原始股東或大股東轉(zhuǎn)讓），還是來(lái)自于增資擴(kuò)股方式，企業(yè)需權(quán)衡其中利弊以確定股份來(lái)源。
另一方面，員工購(gòu)買股份所需要的資金是由員工自籌收購(gòu)、或是持股基金、或以員工獎(jiǎng)金工資作為資金來(lái)源，需企業(yè)與員工溝通明確。
10.定機(jī)制
機(jī)制是保障股權(quán)激勵(lì)順利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，已是保障企業(yè)利益的重要制度。
一套明確、清晰、有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，因包含管理制度（激勵(lì)效果與約束條件等）、成立員工持股平臺(tái)以化整為零方便管理、確定股權(quán)配置模型與文本，有明確規(guī)則制度以確保股權(quán)激勵(lì)順利完成。
股權(quán)激勵(lì)的操作步驟：
股權(quán)激勵(lì)的一般步驟是，首先是擬定股權(quán)激勵(lì)的管理辦法的文件（規(guī)定、工具模板）；然后進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)方案的宣導(dǎo)（原則、關(guān)鍵點(diǎn)、責(zé)權(quán)利）；第三步是確定激勵(lì)對(duì)象候選人；接著確認(rèn)被激勵(lì)對(duì)象資格（集體評(píng)議VS員工述職）；然后再激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)方案宣講；最后是簽署股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。
具體方案確定后，就要進(jìn)入實(shí)際的操作層面。如果總體做到規(guī)則清晰，員工就不會(huì)太計(jì)較具體的數(shù)量。但一定要基于自愿的原則，并加大員工宣講的力度，讓員工在充分理解的基礎(chǔ)上參與員工股權(quán)激勵(lì)，而不要采用利益誘導(dǎo)的方式，避免將公司拖入法律風(fēng)險(xiǎn)之中。
最后強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，要想達(dá)到員工股權(quán)激勵(lì)的效果，需要有相對(duì)成熟的績(jī)效、薪酬體系來(lái)支撐，否則，股權(quán)激勵(lì)就失去了依據(jù)。
股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)效激勵(lì)模式，在一定程度上有效地解決了高管與股東之間的利益沖突，也能促進(jìn)核心人才與公司形成利益共同體。
