今天我要給大家解讀的書是《變革的基因》，副書名是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織能力創(chuàng)新。

這本書的第一作者楊國安老師是業(yè)界知名的人力資源與組織管理的專家，它是中歐商學(xué)院管理學(xué)兼職教授，曾任多家世界級(jí)企業(yè)的高管或是顧問，著名的「楊三角」理論的提出者，也是騰訊的高級(jí)管理顧問，馬化騰對(duì)楊國安老師的作用給予了高度的肯定，并專門撰文推薦。第二作者李曉紅是騰訊管理咨詢部的助理總經(jīng)理，再加入騰訊之前曾擔(dān)任怡安翰威特中國區(qū)的首席顧問。所以從兩位作者的履歷來看，這本書絕對(duì)是理論與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)踐的深度融合之作。

這本書從組織能力的「楊三角」理論模型出發(fā)，結(jié)合多年在騰訊擔(dān)任管理顧問的經(jīng)驗(yàn)和積累，提出了在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下，企業(yè)如何塑造持續(xù)成功的戰(zhàn)略與路徑。

那在開始解讀這本書之前，我們先來介紹理解楊國安老師的兩個(gè)底層思維模型，可以說這是理解作者的兩把鑰匙。這第一個(gè)模型呢是一個(gè)是方程式，他認(rèn)為企業(yè)的持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力，戰(zhàn)略和組織能力這兩個(gè)要素是乘數(shù)關(guān)系，其中一項(xiàng)不行，都無法取得成功。戰(zhàn)略決 定組織的方向，而組織能力決定了戰(zhàn)略能否取得成功。

這第二把鑰匙呢，就是著名的「楊三角」理論模型，作者認(rèn)為，組織能力是建立能夠快速應(yīng)對(duì)外在環(huán)境改變的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力，這里的組織能力指的是團(tuán)隊(duì)的整體能力不是個(gè)人能力。他認(rèn)為打造組織能力要靠三根一樣強(qiáng)的支柱：?jiǎn)T工能力、員工思維模式和員工治理方式。員工能力解決員工會(huì)不會(huì)的問題，員工思維模式解決的是愿不愿意的問題，而員工治理方式要解決容許不容許的問題。

好，說完了這本書的基本情況和兩個(gè)重要的理論模型，那今天，我將從三個(gè)方面來給大家介紹這本書的精華內(nèi)容。第一個(gè)部分是我們來看，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織管理出現(xiàn)了哪些新特點(diǎn)、新挑戰(zhàn)？第二部分，我給大家介紹當(dāng)下的企業(yè)如何激活個(gè)體，打造超級(jí)人才隊(duì)伍；第三部分是未來的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者如何人如何重新定位和勝任新的角色。

下面，我先給大家說說這第一部分的內(nèi)容：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)管理出現(xiàn)了哪些新的特點(diǎn)和新的挑戰(zhàn)。

首先，我非常贊同作者在書中提到的諸多觀點(diǎn)，在這個(gè)時(shí)代，各個(gè)行業(yè)都處于活躍的「地震帶」，企業(yè)的機(jī)會(huì)窗口期變得越來越短，小公司不再處于絕對(duì)劣勢(shì)，往往一起步就和大公司站在同一個(gè)起跑線上，創(chuàng)造性的工作取代標(biāo)準(zhǔn)化的工作。

作者認(rèn)為，全新的數(shù)字化時(shí)代，以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動(dòng)要素的新基礎(chǔ)設(shè)置已經(jīng)非常完備，他們就像水和電一樣，也成為了企業(yè)管理的基礎(chǔ)設(shè)置。這里面包括五個(gè)最重要的基礎(chǔ)設(shè)施：

移動(dòng)終端和智能設(shè)備提供了強(qiáng)大的通信和計(jì)算能力，一部手機(jī)幾乎可以解決生活和生產(chǎn)各個(gè)方面的所有工作，同時(shí)也成了大數(shù)據(jù)的源頭。?

無處不在的傳感器無時(shí)無刻的在收發(fā)數(shù)據(jù)，無論是智能終端還是鑲嵌在產(chǎn)品中各類傳感器，不間斷的在搜集各種場(chǎng)景下的數(shù)據(jù)，鋪面而來的物聯(lián)網(wǎng)更是讓人們目不暇接。?

資費(fèi)越來越低、通道越來越寬的網(wǎng)絡(luò)寬帶讓數(shù)據(jù)可以更低成本、更大容量的實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)間的快速傳輸。?

分布式的云存儲(chǔ)讓個(gè)人和企業(yè)在更低的成本之下，方便地實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)和讀取。?

不斷優(yōu)化的算法，不斷革新的技術(shù)，讓企業(yè)可以更有效的解讀數(shù)據(jù)，更好的了解用戶和產(chǎn)品，優(yōu)化企業(yè)的決策。?

在這樣的基礎(chǔ)設(shè)施之上，原來企業(yè)和客戶之間一次性的交易變成了持續(xù)可互動(dòng)過程，客戶變成用戶，一字之差，天壤之別。正是基于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和算法，讓企業(yè)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的了解用戶的痛點(diǎn)和需求，進(jìn)而重構(gòu)企業(yè)的流程，甚至再造新的產(chǎn)業(yè)。

所以，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力的塑造特別關(guān)注用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新和敏捷這三項(xiàng)組織能力，無論是外部的用戶，還是內(nèi)部的員工，個(gè)體價(jià)值得到了最大限度的彰顯，創(chuàng)造性工作將取代標(biāo)準(zhǔn)性工作，成為新的時(shí)代主流。

這種情況下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的科層制組織模式的限制性越來越突出，因?yàn)閷訉拥牟块T壁壘和上下等級(jí)，讓企業(yè)無法敏捷的應(yīng)對(duì)外部的市場(chǎng)變化，企業(yè)對(duì)安全性、可靠性的訴求，讓內(nèi)部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的幾乎變得不可能；在決策上，傳統(tǒng)的組織依賴金字塔頂部的 CEO 或者管理層，導(dǎo)致決策效率的低下和唯馬首是瞻的企業(yè)文化。

那么，企業(yè)的組織模式又該如何進(jìn)化呢？作者在比較了稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式、海爾的倒三角、華為的項(xiàng)目型組織之后認(rèn)為，在組織創(chuàng)新有以下共同特點(diǎn)：

新的組織模式以用戶非領(lǐng)導(dǎo)為中心。換句話說要腦袋對(duì)著用戶，屁股對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)。這就是要把原來正三角的管控型模式變成倒三角的賦能型的組織。海爾就是這么做的，「倒三角」形象的說明了員工作為經(jīng)營體或者小微創(chuàng)客，要對(duì)用戶負(fù)責(zé)，由用戶發(fā)薪，領(lǐng)導(dǎo)更多的是資源支持者的角色。?

新的組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)小團(tuán)隊(duì)的自我驅(qū)動(dòng)。就是通過責(zé)權(quán)利對(duì)稱的設(shè)計(jì)，將大組織變成小團(tuán)隊(duì)，將航空母艦變成聯(lián)合艦隊(duì)。海爾是通過小微主體的自主決策、資金分配和自主用人。韓都衣舍是通過小組長帶動(dòng)小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證，不行的小組打散之后，重新組合或淘汰。?

新組織模式下的職能部門轉(zhuǎn)換角色，成為服務(wù)一線的支持平臺(tái)。例如海爾二級(jí)經(jīng)營體和公司高層是支持平臺(tái)，進(jìn)行資源協(xié)調(diào)；華為的業(yè)務(wù)平臺(tái)和職能平臺(tái)為聽得見炮火的一線作戰(zhàn)單元提供火力支持。阿里巴巴也有小前臺(tái)、大中臺(tái)的組織模式。?

新組織模式擁有市場(chǎng)化的結(jié)算機(jī)制。這些企業(yè)都能夠比較好的解決定價(jià)和獨(dú)立核算，而且完全是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的，薪酬體現(xiàn)的是客戶價(jià)而不是內(nèi)部平衡。?

那么移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織到底應(yīng)該具有什么特質(zhì)？作者認(rèn)為，應(yīng)該是特種部隊(duì)和籃球隊(duì)結(jié)合組織模式，以此凸顯了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織特點(diǎn)，比如要對(duì)外界保持極度敏感，失敗成本低、靈活的補(bǔ)位和支持，市場(chǎng)化的薪酬等特點(diǎn)，并提出了「市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織」的概念，那如何打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的這種市場(chǎng)化的網(wǎng)絡(luò)組織，作者給出了四個(gè)建議：

把業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)打造成特種部隊(duì)。為什么是特種部隊(duì)？主要是用來應(yīng)對(duì)大企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變化速度慢、路徑依賴導(dǎo)致的創(chuàng)新難題。其實(shí)，這種做法就是 GE 提出的目標(biāo)：既要大企業(yè)的規(guī)模和也要小組織的靈活。關(guān)于規(guī)模到底應(yīng)該多大合適，亞馬遜的貝佐斯有一句話非常形象，那就是兩個(gè)披薩原則：「如果兩個(gè)披薩都喂不飽一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)太大了。」?

把共享平臺(tái)打造成后援基地。特種部隊(duì)是足夠靈活多變，但是如果沒有后援基地，也打不了勝仗。華為之所以能夠在市場(chǎng)上攻城略地，最重要的能力在于有一個(gè)世界級(jí)的平臺(tái)和支持一線作戰(zhàn)的企業(yè)文化，任正非也毫不掩飾的對(duì)美軍作戰(zhàn)模式的青睞與學(xué)習(xí)。阿里巴巴在 2015 年提出「小前臺(tái)、大中臺(tái)」的組織模式，我們知道阿里前臺(tái)的「阿里鐵軍」，但是阿里中臺(tái)在技術(shù)、數(shù)據(jù)、算法、物流、金融、云存儲(chǔ)方面的能力更為重要。?

企業(yè)必須要有朋友圈或者生態(tài)圈?，F(xiàn)在的商業(yè)世界，我認(rèn)為是一種由生態(tài)+平臺(tái)+公司+超級(jí)個(gè)體構(gòu)成的復(fù)雜市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，我們先不說站隊(duì)的問題，作為企業(yè)甚至是平臺(tái)，不可能什么都擅長，那么企業(yè)必須有一種開放的思維和連接的能力，這就是生態(tài)的思維。當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的背后，實(shí)質(zhì)是都是生態(tài)的爭(zhēng)奪與平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)，沒有自己的朋友圈或者生態(tài)圈，生存將會(huì)變得很艱難。?

企業(yè)要有能夠既能聯(lián)合作戰(zhàn)又能相互競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。小組織小團(tuán)隊(duì)的存在的目的某種程度就是為了創(chuàng)新而競(jìng)爭(zhēng)，沒有這種機(jī)制，騰訊就不可能有微信的誕生，沒有這種市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)，韓都衣舍的小組就失去了意義。但是，為了避免內(nèi)部惡心競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)鍵時(shí)刻能夠聯(lián)合作戰(zhàn)，就需要在團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)之間，團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)之間，通過利益共享、文化共享、信息共享形成有效的協(xié)同機(jī)制。?

上面，是我好給大家解讀的第一部分，當(dāng)我們了解了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)組織模式的變化和特點(diǎn)，那么下面的第二個(gè)部分，我們就來介紹企業(yè)塑造組織能力最核心的要素：打造人才夢(mèng)之隊(duì)！

降到人才部分，我們?cè)陂_始之前先介紹一下，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的人才激勵(lì)的兩個(gè)重要維度：內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)。

內(nèi)在激勵(lì)，企業(yè)的目標(biāo)是要將工作打造成最具吸引力的環(huán)境，因?yàn)楣ぷ鞅旧砭褪亲钪匾募?lì)。如果工作沒有創(chuàng)造性，挑戰(zhàn)性，就是去了對(duì)人才最重要的吸引力。面對(duì)訴求多元化的員工群體，傳統(tǒng)的「胡蘿卜+大棒」的激勵(lì)方式顯然已經(jīng)失靈，如何激發(fā)員工發(fā)現(xiàn)工作的意義，要讓員工成為自己工作的主宰，要打造一個(gè)透明的工作環(huán)境，學(xué)會(huì)用使命和愿景激勵(lì)員工去探索更大的世界，才是未來人才激勵(lì)的核心要義。正所謂不要給水手造一個(gè)大船，而是激發(fā)他們對(duì)海洋的無限渴望。

外在激勵(lì)，企業(yè)要將目標(biāo)設(shè)定成為努力方向，而不是最終考核的依據(jù)；工作進(jìn)度的反饋要即時(shí)發(fā)生，及時(shí)反饋，而不是「秋后算賬」?？冃гu(píng)估需要完整信息，設(shè)定什么指標(biāo)取決于戰(zhàn)略和組織的目標(biāo)，對(duì)個(gè)體價(jià)值的評(píng)價(jià)應(yīng)該看更多維度。薪酬要有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，但絕不能讓人靠資歷吃老本，要始終向奮斗者傾斜。我們知道華為的高激勵(lì)是有名的，但同時(shí)也會(huì)清理和淘汰那些不持續(xù)奮斗的人，任正非就曾在講話中提到：「華為是沒有錢的，大家不奮斗就垮了，不可能為不奮斗者支付什么。30 多歲年輕力壯，不努力，光想躺在床上數(shù)錢，可能嗎？」

企業(yè)如何打造人才隊(duì)伍，作者認(rèn)為有以下五個(gè)通道，下面我們逐一來解讀。

1、如何從外部獲取找到牛人。

作者認(rèn)為在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，人才購買或者招聘的思路將從「找到人才」轉(zhuǎn)變?yōu)椤刚业浇艹鋈瞬拧?，說的通俗點(diǎn)就是一開始就要找牛人，而不是一般的人才，這對(duì)創(chuàng)業(yè)公司而言尤其重要。

滴滴在剛創(chuàng)業(yè)不就，程維就說服了柳青加盟滴滴，這讓滴滴在接下來的融資方面搞得風(fēng)生水起，在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最白熱化的階段，滴滴如果發(fā)沒有充足的資金的儲(chǔ)備，是不可能連續(xù)戰(zhàn)勝、并購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，實(shí)現(xiàn)今天這樣的規(guī)模的。

2、如何培養(yǎng)高潛力人才。

如果說找牛人是「伯樂相馬」的話，那么一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)機(jī)制就是「田忌賽馬」了。人才市場(chǎng)上也并不會(huì)提供企業(yè)所需的所有人才，有數(shù)據(jù)表明，良好的內(nèi)部人才培養(yǎng)機(jī)制才是企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)力的來源。作者認(rèn)為，當(dāng)下企業(yè)人才的常規(guī)成長速度已經(jīng)跟不上形勢(shì)變化的速度，企業(yè)必須有加速人才成長的杠桿和能力，為此，有兩個(gè)辦法非常：1、要給予人次足夠的機(jī)會(huì)和技能的培養(yǎng)，機(jī)會(huì)是實(shí)干家的搖籃，培訓(xùn)則是幫助技能的完善；2良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和輪崗計(jì)劃是企業(yè)人才流動(dòng)的重要渠道。比如海爾小微實(shí)行的「官兵互選」機(jī)制就能保證合適的人做合適的事。

3、如何留住人才

毫無疑問，現(xiàn)在的人才流動(dòng)性極強(qiáng)，企業(yè)和員工之間的關(guān)系，再也不能簡(jiǎn)單的用一紙合同來看待和約束，要從雇傭關(guān)系升級(jí)為聯(lián)盟關(guān)系，當(dāng)然，這種聯(lián)盟關(guān)系，并不是對(duì)所有員工，而是對(duì)那些高價(jià)值的明星人才。但是，這些高價(jià)值的明星人才，往往不是一種打工的心態(tài)呆在企業(yè)里，企業(yè)要想留住他們，這里給大家介紹兩個(gè)途徑：一個(gè)是和他們成為發(fā)展聯(lián)盟，比如創(chuàng)業(yè)常見的合伙人機(jī)制，就是在以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)代替他們離開去外部創(chuàng)業(yè)；第二個(gè)辦法就是結(jié)成商業(yè)聯(lián)盟，通過投資或者合作模式，保持關(guān)系。

4、如何借力外部人才

關(guān)于人才的使用，我個(gè)人認(rèn)為，一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)企業(yè)要想做一件事，在組織人力的時(shí)候，如果只想到去人才市場(chǎng)招聘全職員工來做這件事，那么這個(gè)項(xiàng)目在一開始，咱們先不說商業(yè)模式是不是先進(jìn)，最起碼在組織模式上就已經(jīng)落伍了。為什么要這么說？實(shí)際上，當(dāng)下隨著互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的完善，人才供給也是非常多樣化的了，全職工作的比例依然是用工的主流，但是各種新的用工形式正在不斷涌現(xiàn)，甚至成為商業(yè)模式的最重要的創(chuàng)新所在。

比如說各種平臺(tái)經(jīng)濟(jì)模式之下，企業(yè)無需擁有住房、車輛、咨詢顧問就可以為市場(chǎng)提供服務(wù)。使用而不擁有的共享思維，為企業(yè)提供了用人的新思路。我們也看到，像小米這樣的企業(yè)，用戶不再僅僅是用戶，還是產(chǎn)品的粉絲和擁躉，他們可以為企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)化、社群營銷出謀劃策。像混沌大學(xué)，走的正是社群成長的路線，良好的培訓(xùn)課程得到用戶的認(rèn)可，他們就會(huì)主動(dòng)的轉(zhuǎn)發(fā)、介紹新的用戶進(jìn)來。

5、如何淘汰不合格的員工。

說到最后一個(gè)就是人如何淘汰不合格的員工，也就是人才的出口，一個(gè)企業(yè)只有進(jìn)出有序，才能保持組織的活力。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的人才工作淘汰我認(rèn)為最起碼要做到兩點(diǎn)：第一，淘汰速度要快，經(jīng)過坦誠溝通、內(nèi)部輪崗依然不合適的員工要堅(jiān)決快速的淘汰，留著不走，企業(yè)會(huì)付出巨大的業(yè)務(wù)成本和文化成本。第二，要依法合規(guī)，體現(xiàn)尊重。不合適的員工只是在你這個(gè)企業(yè)不合適，并不一定意味著放在其他地方也不合適，所以要依法合規(guī)的體現(xiàn)尊重，稍有不慎的話，可能就會(huì)引起不必要的麻煩，造成巨大的企業(yè)雇主品牌價(jià)值的損害。而且，很多企業(yè)不僅僅管理在職的人力資源，那些離職的員工也有專門的機(jī)構(gòu)管理起來，比如阿里巴巴就有一個(gè)專門的「離職人員組織文化部」，每年還舉行離職員工大會(huì)，馬云就曾表示，每一個(gè)離職人員都是阿里的超級(jí)外援，這些人才大部分從事的都是在阿里生態(tài)之中。

好，講到這里，第二部分就給大家介紹完了，那么下面我來講講今天給大家解讀的最后一個(gè)部分：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，應(yīng)該有怎么樣的角色和定位。

在這本書里，作者將來三類人的角色變化尤為重要，分別是 CEO、直線主管和 HR。下面我們逐一來介紹。

首先我們來看 CEO。

這幾年國家鼓勵(lì)大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，公司遍地開花，自稱 CEO 的創(chuàng)業(yè)者也是如過江之鯽。但是，能做好一名 CEO，非常不容易，商業(yè)環(huán)境的多變和不確定性，大大增加看了創(chuàng)業(yè)的難度，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的眼光和執(zhí)行能力要求非常高，其實(shí)他們每天都在巨大的焦慮和不確定性中度過，如何把一群人帶到自以為去不了的地方，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，唯有不斷學(xué)習(xí)，快速應(yīng)對(duì)，才有可能生存下去。

除此之外，CEO 對(duì)于企業(yè)而言，不僅意味著信心和文化，還應(yīng)該是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的引路人，市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織的設(shè)計(jì)者，人才夢(mèng)之隊(duì)的打造者，自我驅(qū)動(dòng)環(huán)境的締造者，這一切都要求他們具有飛凡的才能。

其次，我們來看直線主管。

其實(shí)這個(gè)角色開始變得有點(diǎn)尷尬，尤其是那些傳統(tǒng)企業(yè)的中層管理人員。張瑞敏曾經(jīng)裁掉海爾一萬多名中層干部，并把他們形容成烤熟的鴨子，失去了靈敏度和傳導(dǎo)性。

未來組織將變得更加的扁平，管理者數(shù)量會(huì)更少，企業(yè)的權(quán)力不再分散在各個(gè)層級(jí)的管理干部手上，開始精英員工轉(zhuǎn)移，那么管理的定位也正在從發(fā)送「指令和管理」的人變?yōu)椤附叹毢唾x能」的角色。在市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)組織下，管理者的角色主要包括了高層、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和平臺(tái)主管三類，其中，高層是文化與使命的引領(lǐng)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管要從職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)閯?chuàng)業(yè)小老板或者合伙人，職能平臺(tái)主管要從管控和要求變?yōu)橹С趾头?wù)。

第三，我們來看看 HR 的角色定位又有什么變化。

在新時(shí)代，企業(yè)的人力資源工作，要從過去「選用育留離」的模塊職能，轉(zhuǎn)換為四種全新的角色。

一個(gè)角色是要是人才星探，就是要有積極敏銳的嗅覺，為組織的發(fā)展發(fā)現(xiàn)牛人，找到牛人。 第二個(gè)角色是人才教練，就是要能挖掘和培養(yǎng)高潛力的人才；

這第三個(gè)角色呢，就是要善用人才數(shù)據(jù)，幫助業(yè)務(wù)部門提升人才的決策質(zhì)量，成為了人才分析師；

最后一個(gè)角色是變成人才體驗(yàn)官，就是要非常的關(guān)注組織文化的營造和雇主品牌的建設(shè)，要像產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注產(chǎn)品體驗(yàn)?zāi)菢雨P(guān)注員工的工作體驗(yàn)。