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 文/調皮電商 創(chuàng)始人 馮華魁

作為一個領導或者老板，你帶團隊有沒有自己的獨有方式？尤其作為創(chuàng)業(yè)公司，帶團隊，恐怕是一種夢魘，好員工難以留住，一般員工進步緩慢。

但實際上，作為創(chuàng)業(yè)公司，在沒有融資的時候，自己培養(yǎng)人是唯一的選擇，融資后，找優(yōu)秀的人是最好的出路，階段不一樣，做法就不一樣，像雷軍一樣，等在諾基亞樓下挖人的做法，不是適合每一個人的，大部分創(chuàng)業(yè)公司，最終還是要把庸才變成將才，才能讓自己不斷進階。

但是，這個過程苦啊，人力資源那一套，夢想留人、薪水留人、情感留人，恐怕還是浮于表面，今天介紹的一個方法，是美國暢銷書《不懂帶團隊，你就一個人干到死》（簡稱《帶團隊》），作者是卡夫曼，國內也有人出了一本同名的書，爛的要死，千萬別買。美國版《帶團隊》一書，比較長，也比較啰嗦，我把方法論精選出來，希望能幫你創(chuàng)業(yè)。

管理是讓人把事情做好的藝術。這是一個總體的目標，比較抽象，分解下來，就是，管理者既要學會充當領導者，也要學會做教練。

領導者是指明方向，教練是幫助員工做到最好。只做領導者，不做教練，就是只發(fā)號施令，會讓下屬反感；只做教練，不做領導者，會讓員工迷茫。領導與教練是硬幣的兩面，缺一不可。

但是，領導要幫助員工找方向或者培訓員工方法的時候，不能是拿一個現(xiàn)成的答案給他，而是要讓員工自己去找方向和方法。

舉個例子，如果你要教一個人射擊，你不可能每次都告訴他偏左5°，偏右10°吧？但是，當你領導員工的時候，你經常會說，圖片再大一點，文章再精煉一點，字體換一個試試。

干預員工的行為，并不能讓員工腦子開化或者開竅，反而起到相反的效果，他只是去思考，你想要什么？不要什么？而不是去思考真正的問題是什么。員工的腦袋反而會越來越僵化。

怎么才能讓僵化的腦袋開竅呢？

卡夫曼給了一個解決這種問題的套路，叫聚焦答案模式，當你跟下屬溝通的時候，不要問這是誰的錯，不要抱怨你付出了很大的辛苦，不要跟員工講道理，不要去拼命追問原因你到底為什么這么做？

這么問，就屬于問題導向型，問題導向公司的經理們覺得必須深入分析目前的問題出在哪兒、誰導致的以及為什么會如此。是哪里做得不夠好?為什么競爭對手比我們強那么多？我們早就應該做什么了？為什么我們不能如期完成配額，為什么我們沒有實現(xiàn)目標？這種糟糕的情況應該歸咎于誰？我們浪費了多少時間，還剩多少時間？

在會上，他們詢問每個人對于導致問題出現(xiàn)的原因的看法。他們對每個問題追根究底，深入分析。深層原因是什么？問題的根源又是什么？誰應該對此負責？

慢慢地，員工的主要腦力就會沉浸在挖掘問題的行動中，最終挖來挖去，肯定還是公司有問題，或者個人有責任，想想看，哪個公司沒問題？大公司僵化是問題，小公司人手不夠是問題，中型公司資源不豐富是問題，于是員工就會變得壓抑、沮喪、毫無斗志。

不把問題搞清楚，難道就如雞湯學中所說的，用贊美式領導嗎？

當然不是，我們需要改變的是，把問題導向型公司，變?yōu)榫劢勾鸢改Ｊ健?/p>

問題屬于過去，答案屬于未來。管理者幫助員工找到答案，才是一個好的教練。

聚焦答案的領導經常說的是，明天或者下周，你期望取得什么成果？從而把對問題的注意力轉移到構建解決方案上來。

舉個例子，金利先生是一家很成功的塑料公司的創(chuàng)始人，他面臨著處理女婿和沒有親屬關系的CEO的難題，女婿是董事，長期與CEO關系緊張，最近壓倒駱駝的最后一根稻草是：女婿在未咨詢CEO之前購買了一套新的電腦系統(tǒng)，CEO威脅說要辭職。

金利先生對女婿很惱火，但已經成交了，沒辦法。但是，如果這次沖突不解決，公司就會很危險了。

他沒有沖著女婿發(fā)火，也沒有找CEO私下商量解決方案，也沒有去深究女婿獨斷行為背后的“為什么”，而是找女婿做了一場開放式談話。

金利說：金斯利先生說：“我想說清楚，我不欣賞也不贊同你的獨斷行為。但是，那件事情已經過去了，我們也不會再在那件事情上糾結了。我想和你談一些別的事情。你想想我的這個問題：‘你認為，公司里比較好的事情是什么？你和CEO兩個人是怎樣促成了這些好的方面呢？”

女婿吃了一驚，他以為岳父會大發(fā)脾氣，也準備了各種反擊的說辭。他立即領悟了這個問題中的智慧。他知道岳父是個堅持的人，他放棄了準備好的說辭，開始細致地回答這個問題。他們的對話是朝著公司的未來這個方向發(fā)展的，女婿認識到了和CEO更好地協(xié)作的重要性。

之后，金斯利先生約CEO開了一場會。會議一開始他就提出了同樣的問題，最后兩個人也達成了和前面的談話同樣的共識。

談論行之有效的方法，而不是問題之所在，這樣各方能夠以建設性的態(tài)度發(fā)表意見，而不是僵持在常見的“誰對誰錯”的爭吵中。

聚焦答案模式的管理者，更關注問題解決之后發(fā)生了什么？而不是問題為什么而發(fā)生？

分析問題是問題導向型的典型做法，而聚焦答案模式則是終結問題，金利先生很明智的選擇了終結問題，面向未來，把三方的注意力都引導到解決方案上來。

上面的案例是一個真實案例，金利先生并沒有直接告訴女婿應該怎么做？而是讓女婿自己思考，聚焦答案模式下，回答者對自己提供的答案，會更有責任感，因此，也更有可能去做自己說話的話。

所以，關鍵是管理者要會問，通過提問，讓對方構筑解決方案。

怎么問才更好呢？

①澄清性問題

“關于你團隊的工作情況，你能進一步講一下嗎？“要幫助我更正確地看待這個問題，你還有什么要告訴我的嗎?”或者在對話的后半部分提問“有什么我忘了問你，或者你忘了告訴我，但是又對這個問題很重要的事情嗎？”

②持續(xù)性問題

“有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的?“什么應該繼續(xù)保持？“你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持？”

③設定目標的問題

“要讓這次會議有用，我們需要討論什么問題？“你希望在會議結束之后知道什么有用的信息？“在這次會議之后有什么改變會讓你覺得開這次會議是值得的？”特別說明，這個問題在開始目標設定方面是個強大的工具。你可以在每次開始會議的時候用這個問題，讓大家更關注目標，而不是討論瑣碎的話題。

④會議之前是否有改變的問題

“在你安排了這次會議之后，關于你團隊成員的紛爭有沒有什么變化？“從1到10的范圍里，假設10代表問題完全解決，1代表你決定召開這次會議時的狀態(tài)，你認為現(xiàn)在是幾？”

⑤區(qū)分性問題

“有沒有什么時候問題沒那么嚴重？“那時候有什么不同嗎?你們做了什么不一樣的事情？”

⑥聚焦資源的問題

“雖然你們團隊出現(xiàn)了問題，但有什么事情是做得比較好的？“雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢呢?“你們的團隊最強大的資產是什么？”

⑦提出例外情況的問題

“你有沒有解決過類似的問題？“你是怎么做的?“誰幫助了你?“他是怎么幫你的?“在之前的危機中，你覺得最有用的是什么？”

③未來方向的問題

“想象一下問題已經解決了，那時候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？“你會做什么不一樣的事情?“部門的運作會有什么不同？“要解決這個問題，你會走出的很小的一步是什么？“假設現(xiàn)在你已經走出了很小的那一步，下一個很小的一步你會怎么走?”在提出這些問題的時候，用“會”要比“可能會”更有力量。

④三角問題

“其他部門會怎樣注意到你們的進步？“如果情況有了改善，你的上司說你們應該做出什么改變?“要讓你的上級把這個項目交給你，他需要看到你做什么事情？“你的同事看到什么會覺得這次會議是有用的？”

@建議性問題

“如果你嘗試……是不是會有用？“你有沒有想過……“你覺得……會不會有用？“如果你團隊的同事……會怎么樣？”常使用建議性問題，你會發(fā)現(xiàn)即便是直接的建議，后面帶一個問號也會有很大的改善，比如“現(xiàn)在，做……怎么樣?會有用嗎？”

總結這些問題，你會發(fā)現(xiàn)，好的領導者居然都是在用寬松語言溝通，這是聚焦答案模式的一個特別之處。

想果你總是100%確定，總是在向你的員工發(fā)出指令，他們不會學習。如果你是用試探性的并且相對寬松的語言，同時注意傾聽，你的團隊成員會學得機敏、靈活、富有創(chuàng)新精神。

寬松的語言增加了合作的概率，避免了雙方的對抗。寬松語言的例子包括：“如果我們……你覺得怎么樣?“如果你選擇……會怎么樣?”等。此外，“也許“可能“可能會“很大可能”等表達方式會比“當然“現(xiàn)在“馬上“我肯定”等表達方式更容易被對方接受。

此外，聚焦答案模式的提問方式中，離不開一個非常關鍵的問題：還有什么嗎？這個問題鼓勵員工提供更多細節(jié)和實際的觀點，就這簡單五個字，非常關鍵。

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聚焦答案模式的提問，最好不要問“為什么？”這是一個不好的提問方式，會引導到“誰做的”“誰的錯”這些問題。忘掉為什么，多問怎么辦？

不過，科學研究，就要多問為什么，而管理實踐，卻要少問為什么。我對此深有體會，你們也好好琢磨琢磨。

我在這里挑選了聚焦答案模式的提問方式，這是本書的精華部分，如果你對這本書感興趣，歡迎你去讀完全書。本書還有一些套路性的工具，如果大家需要，我再給大家提煉一下。

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｜ 延 伸 閱 讀 ｜

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