不少老板都跟我抱怨過，他們嘗試過用工具推行績效管理，結(jié)果做得也不是不好，但沒有起到太大效果。有的剛開始“熱鬧”一陣子，后來就“熄火”了，不能夠持續(xù)推進。

這種情況其實是很常見的，原因也有很多，下面我給大家簡單地分析一下。

第一點，也是最常見的一點，就是由于人手不夠而導(dǎo)致考核計劃的“流產(chǎn)”。很多企業(yè)在進行績效管理和績效考核的時候，其實是根本沒有人手的。他們只是讓某部門的負(fù)責(zé)人及部分員工擔(dān)任考核管理人員（人力資源部居多），并沒有專業(yè)人員參與這項工作。還有很多人員，本身不具備考核他人的能力，也沒有這方面的專業(yè)知識，試問一下，這樣的考核能持久嗎？績效推行方式不正確或者不完善，推行步驟不完整，考核的結(jié)果又不能服眾，最后考核對于被考核的員工來說是一種負(fù)擔(dān)，當(dāng)然就會出現(xiàn)“刮過一陣風(fēng)就風(fēng)平浪靜”的現(xiàn)象。

當(dāng)績效管理越做越耗時耗力的時候，各部門都會推說人手不夠，而對于老板來說，要做績效就要增加人手，管理成本也就大大增加了，這是他們不愿意看到的，最后有很多企業(yè)只能“養(yǎng)不起孩子就只有暫時不生孩子”，將采用系統(tǒng)的績效管理工具來推行績效管理延后了。

第二點，企業(yè)的自身問題。不少中小型的民營企業(yè)都存在這種情況，那就是儲備人力的短缺。你想想看，一家企業(yè)一共只有二三十人，平時工作都非常緊張，就算是有員工考核沒過關(guān)，你說這家企業(yè)還舍得辭退某個員工嗎？在這樣的情況下進行考核，豈不是還加大了員工的工作量，進而影響到其本職工作嗎？所以，在這種企業(yè)里，績效管理往往不能落到實處。

備注說明：不是人少就不可以推行績效管理，我們建議可以“化繁為簡”推行。

某鞋業(yè)公司，營銷部李經(jīng)理原來是從公司的業(yè)務(wù)員開始做起，工作了7年，業(yè)績非常好，現(xiàn)在擔(dān)任公司營銷部經(jīng)理。自上任以后，李經(jīng)理兢兢業(yè)業(yè)，也不斷將自己以前成功的經(jīng)驗傳授給下屬，可部門總體業(yè)績一直下滑。自公司要求推行績效管理以來，李經(jīng)理心存抱怨：“天天講管理，市場還要不要做?！钡扔诶习宓膲毫Γ灾挥袑⒃箽夥旁谛闹?。但李經(jīng)理有自己的一套方式，每次把公司人力資源部發(fā)下來的考核表發(fā)給員工，到了月底，自己先讓員工自評，然后再依據(jù)自己對他們的了解，進行綜合評分，同時對分?jǐn)?shù)比較低的員工，抽選3名進行5～10分鐘的溝通。盡管如此，李經(jīng)理所在的營銷部業(yè)績還是一直沒有得到提升?？戳诉@個案例，我想請問各位：此案例從績效管理的角度來看，存在哪些問題？該部門負(fù)責(zé)人對績效管理認(rèn)知是否清晰？

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營銷部經(jīng)理直接把人力資源部的表發(fā)給員工，這一點沒有錯。但是，他沒有與員工進行目標(biāo)的設(shè)定、溝通、以及對目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、數(shù)據(jù)的分析等，也就是說缺乏考核的具體措施和方法。這樣一來，績效實施的過程便不明確，員工根本不知道該如何進行考核，便導(dǎo)致了整個績效從一開始就做得不對。

這就是我們要說的第三點了——考核流于形式，沒有起到實際作用。李經(jīng)理做的一切，都只是形式而已。這個考核沒有標(biāo)準(zhǔn)，也就沒有意義。而且，他的反饋與面談隨意性太強，沒有提前準(zhǔn)備，針對員工出現(xiàn)的問題處理的也不夠認(rèn)真，并且沒有記錄員工的問題和自己的解決辦法。面談后，他也沒有對績效考核項目進行改善與分析，這就使得他做的績效管理完全成了無用功。