清談。歡迎指正。

1.“廢除績效考評”的說法是天真、模糊和嘩眾取寵的。除了迎合大眾心理之外，幾乎沒有價值。

2.在嘗試“廢除績效考評”的絕大多數(shù)公司當中，并非是真的廢除績效考評；大部分的焦點放在強化反饋、授權(quán)主管、績效與獎勵適度脫鉤等方面。

3.今天大部分的績效考評解決方案，提出者大都似鴕鳥般把腦袋埋到了沙子里，并沒有拿出勇氣直面“獎勵、晉升優(yōu)秀人才”的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。

4.谷歌、華為在業(yè)務(wù)形態(tài)、人力資源管理方面大相徑庭，但在績效考評方面高度一致：必須要對員工做出有效的評價，并激勵其中的卓越貢獻者。

5.今天中國企業(yè)面對的績效考評挑戰(zhàn)，主要來自三個方面：如何擺脫實踐中常見的低級錯誤、如何應(yīng)對時代帶來的新挑戰(zhàn)、如何洞察績效考評中的深層矛盾。

6.鑒于目前績效考評工作的副作用，遠大于正面效果（如果有的話），所以績效考評工作的首要目標，應(yīng)該是盡量降低副作用。

7.以考代管，是中國企業(yè)最常犯的錯誤之一。常見癥狀：頻繁搞強制排名、把所有工作都放到考核里、整天琢磨職能部門怎么考……

8.動輒拿獎懲說事，是中國企業(yè)最常犯的錯誤之二。很多企業(yè)還停留在工業(yè)時代的早期，把獎懲當做最重要甚至唯一重要的武器。

9.總體來說，是一種干癟的思維在作祟：公司被視為機器、員工被當作工具。鑒于今天依然有很多公司宣稱“公司只有一個大腦”，摩登時代從未遠離，改變?nèi)沃氐肋h。

10.挑戰(zhàn)之一，是變化越來越快。傳統(tǒng)上“設(shè)定一個目標，然后想方設(shè)法實現(xiàn)它”的邏輯，需要調(diào)整。按照萬科郁亮的說法，外部環(huán)境變化這么快，再按照原來的做法就太愚蠢了。

11.挑戰(zhàn)之二，是創(chuàng)意時代的績效管理訴求。谷歌okr的兩大特征，一是強調(diào)內(nèi)在動機的激發(fā)，二是鼓勵天馬行空，顛覆了傳統(tǒng)目標設(shè)定smart原則中的a（可實現(xiàn)的）。

12.挑戰(zhàn)之三，是以任務(wù)為中心的團隊型組織的崛起?？冃Э荚u工作如何支持而非阻礙新的運作模式，如何打破傳統(tǒng)的層級邊界和部門邊界？

13.挑戰(zhàn)之四，是員工的多樣化。信息技術(shù)的長足發(fā)展，使得“外包”卷土重來。組織如何適應(yīng)這一新的員工組織形式？

14.管理中有一些無完美解的難題，比如“一管就死、一放就亂”。績效考評中也有一些無完美解的難題。

15.比如：不與薪酬掛鉤，員工不重視；與薪酬掛鉤，員工就存在防衛(wèi)和博弈心理。

16.比如：讓員工跟整體業(yè)績掛鉤，就存在搭便車的現(xiàn)象；只考核員工負責的部分，就存在各自為戰(zhàn)、破壞協(xié)作的現(xiàn)象。

17.比如：考核獎勵個人，鼓勵英雄主義的同時可能會破壞團隊精神；獎勵團隊，在塑造團隊精神的同時可能會打擊精英的積極性。

18.解決問題的首要前提，是打破思維中的幻象，擁抱現(xiàn)實。

19.很多領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋里有個根深蒂固的念頭：有朝一日我們能夠把指標做到足夠客觀、合理了，考核中的問題就能迎刃而解。

20.很不幸，客觀和合理，都是幻象。所有的目標，都是主觀的；在組織中，沒有絕對合理和公平。

21.有效績效考評的基礎(chǔ)，不是客觀和合理，而是共識和信任。

22.績效考評若想發(fā)揮一些正面效果，必須要從機械，走向有機。

23.卓有成效的管理，靠的是相互協(xié)同的體系?？冃Э荚u成效的改進，僅僅靠在績效體系本身下功夫是不夠的。

24.以業(yè)績合同為例。每個人的業(yè)績合同當中，一定有導(dǎo)向組織整體的指標。比如hr總監(jiān)的業(yè)績合同當中，可能有50%的權(quán)重涉及公司經(jīng)營目標的達成。

25.這類導(dǎo)向性的指標，對當事人而言，大多是不可控的。完成的不好，大多會導(dǎo)致對組織或其他部門的抱怨。但這類指標又必不可少。

26.導(dǎo)向性的指標若想發(fā)揮作用，不在其本身的合理與否。而在于其他的體系：是否有共享的價值觀？是否有和衷共濟的文化？是否最大程度達成戰(zhàn)略共識？領(lǐng)導(dǎo)者是否對自己的角色和責任有正確的認知？

27.導(dǎo)向性指標的設(shè)定，更多照顧的是組織的訴求，而非員工的感受。

28.導(dǎo)向性指標的設(shè)定，更現(xiàn)實的作用是守住底線：不要讓考核與組織倡導(dǎo)協(xié)同的基本原則相矛盾。

29.只有最極端的樂觀主義者，才會認為只要每個員工的績效都跟公司整體業(yè)績掛起鉤來，公司業(yè)績就能更好地實現(xiàn)。

30.若想真正讓員工做出卓越績效，企業(yè)一般通過三種途徑彌補業(yè)績合同本身的缺陷。

31.針對業(yè)績合同中大量“不可控指標”的問題，需要更多的戰(zhàn)略溝通、共識，需要主管的領(lǐng)導(dǎo)力；加上必要的業(yè)績合同簽訂儀式，讓員工對結(jié)果、責任有更大承諾。

32.針對業(yè)績合同中大量“不可控指標”的問題，把獎金和晉升分開。獎金可以按照業(yè)績合同來；晉升中不能完全看業(yè)績，要看一些過程性的要素，有的看價值觀、有的看潛力。

33.把獎懲的大棒先放到一邊，相信“正確的過程，才會產(chǎn)生正確的結(jié)果”，老老實實把pdca做好。豐田就是這么干的。

34.在這個pdca過程中，強調(diào)“沒有評估，就沒有管理”，更強調(diào)的是可控指標（領(lǐng)先型指標）的評估和改善。比如整天盯著“銷售額”著急是沒有用的，更應(yīng)該盯著諸如“貨架缺貨率”。

35.重新定義績效互動過程，弱化主管裁判的身份，強化指導(dǎo)的工作。

36.強調(diào)互動、反饋和溝通，強調(diào)鼓勵員工參與、擔責，強調(diào)面向未來的發(fā)展。

37.看看前些年馬老師在阿里的內(nèi)部講話，一會強調(diào)kpi，一會強調(diào)不能唯kpi。雷軍也是。這才是現(xiàn)實。

38.績效考評是不完美的。也許可以期待的結(jié)果是：把副作用降低一點，把正面效果做高一點。

39.總體來說，有機的過程比干癟的指標更重要，盡管干癟的指標是最容易看見的。

40.總體來說，勝任的主管比簽字的合同更重要，盡管簽字的合同是最容易完成的。

41.若想做好績效管理，必須要對組織的復(fù)雜性、人的復(fù)雜性、管理實踐的復(fù)雜性，保持最基本的尊重。