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前言

績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)——“績(jī)效考核”，無論對(duì)于管理者還是員工，都是一個(gè)不容回避的話題。當(dāng)員工詢問“我做的怎么樣？”；老板問你“要組建新的團(tuán)隊(duì)，有合適人選推薦嗎？”，身為考核官的你，準(zhǔn)備好了嗎？這，是對(duì)每個(gè)員工評(píng)價(jià)與認(rèn)可的重要時(shí)刻！

員工考核通常分為“業(yè)績(jī)考核”與“素質(zhì)考評(píng)”兩大類

“業(yè)績(jī)考核”，是根據(jù)期初（年度、季度、月度）所設(shè)定的工作目標(biāo)與任務(wù)的進(jìn)展和完成情況，考核員工的業(yè)績(jī)水平。

“素質(zhì)考評(píng)”是對(duì)人們“德”（個(gè)人價(jià)值觀與行為）、“能”（領(lǐng)導(dǎo)能力與專業(yè)技能）、“識(shí)”（專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)）這三方面結(jié)構(gòu)和程度的考量。

“業(yè)績(jī)考核”關(guān)注工作與任務(wù)的實(shí)際成果問題，強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向；“素質(zhì)考評(píng)”則引導(dǎo)人們關(guān)注在實(shí)際工作成果達(dá)成的過程中，行為與態(tài)度問題，強(qiáng)調(diào)以過程為質(zhì)量。二者均有其積極意義，忽視任何一個(gè)方面都會(huì)造成很大的弊病。

下面就是兩種典型的案例：

一個(gè)銷售人員，為了達(dá)成自已的銷售業(yè)績(jī)，不僅不愿幫助其它同事，還從其它同事那里撬業(yè)務(wù)挖墻角，采取一些不正當(dāng)?shù)氖侄紊踔羵Φ焦镜穆曌u(yù)。即使這位銷售人員最終實(shí)現(xiàn)了自已的業(yè)績(jī)，給公司所帶來的危害也是不容小覷的；另外一位研發(fā)人員，每天都在研究全球最新技術(shù)趨勢(shì)，并且與同事們分享，輔導(dǎo)年輕的研發(fā)人員，積極解答，廣受同事們的好評(píng)，但是自身所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲推不出來，嚴(yán)重拖了公司業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿。

如何兼顧“業(yè)績(jī)考核”和“素質(zhì)考評(píng)”

目前，中小企業(yè)在員工考核問題上往往存在兩種傾向：要么重素質(zhì)，要么重業(yè)績(jī)。二者其實(shí)不可偏廢，因?yàn)槲覀儾坏俺墒隆?，而且要“育人”；不“成事”則企業(yè)活不下去，不“育人”則企業(yè)沒有發(fā)展后勁。

中小企業(yè)要積極發(fā)展，則必須推行績(jī)效管理的指標(biāo)和方法。指標(biāo)要兼顧業(yè)績(jī)考核和素質(zhì)考評(píng)，方法上二者有應(yīng)該有所區(qū)別。

1、“業(yè)績(jī)考核”是將考核制度與工作目標(biāo)管理緊密結(jié)合的方法

目標(biāo)管理用“一定質(zhì)量&成本要求下”的“工作量”和“工作進(jìn)度”為指標(biāo)，把各崗位人員的工作，轉(zhuǎn)換成某種標(biāo)準(zhǔn)來加以衡量，最理想的是量化標(biāo)準(zhǔn)。

目標(biāo)管理并不是一個(gè)單一的目標(biāo)，而是有著多維精確刻度的一個(gè)目標(biāo)體系、一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。它使整個(gè)企業(yè)的工作，從長(zhǎng)期、中期到短期，從整個(gè)公司、各個(gè)部門到每個(gè)個(gè)人，從生產(chǎn)經(jīng)營到各方面工作，都成為可以把握、可以衡量的東西。

以這樣的目標(biāo)體系為基礎(chǔ)，無論是銷售人員的考核，還是非銷售人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊、形式主義和主觀主義。

2、“素質(zhì)考評(píng)”用的是核心價(jià)值觀與其所展示行為的多角度評(píng)測(cè)的方法

“考、考、考，老師的法寶”。一談到“考”，大家都體會(huì)到所有“考”的弊端，一“考”定終身錯(cuò)殺了多少人。

在“ 素質(zhì)”考核內(nèi)容中，一方面需要有明確的評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)，梳理出核心價(jià)值觀與素質(zhì)模型，體現(xiàn)出企業(yè)積極價(jià)值導(dǎo)向的 “關(guān)鍵指標(biāo)” ，技巧是突出重點(diǎn)而不是求全責(zé)備。另一方面，在評(píng)測(cè)時(shí)要防止心理學(xué)的“近輪效應(yīng)”，即結(jié)果只反映考評(píng)的某一時(shí)點(diǎn)而非全貌，就非常容易導(dǎo)致測(cè)評(píng)結(jié)果的偏差。

因此“素質(zhì)考評(píng)”的多種方式，如民主評(píng)議、360反饋、測(cè)評(píng)工具等，各有利弊，需善加取舍、取長(zhǎng)補(bǔ)短、綜合使用。并且需要采取測(cè)評(píng)方式“碎片化”，將評(píng)測(cè)工作貫穿評(píng)測(cè)周期的各個(gè)時(shí)點(diǎn)，收集盡可能多時(shí)間點(diǎn)的數(shù)據(jù)信息，最終形成一個(gè)完整的綜合結(jié)果，

3、從考核方法上，兩者也應(yīng)有區(qū)別

“業(yè)績(jī)考核”應(yīng)該是以工作結(jié)果為導(dǎo)向的考核：月出結(jié)果就月考核，日出結(jié)果就日考核，那么如果年出結(jié)果就只能年考核。由于年度時(shí)間過長(zhǎng)所以要細(xì)分具體任務(wù)與里程碑，為避免出現(xiàn)偏差未能及時(shí)糾正而導(dǎo)致不可挽救的損失，需要在過程中對(duì)具體任務(wù)與里程碑進(jìn)行審核。

“素質(zhì)考評(píng)”是長(zhǎng)線考察項(xiàng)目，往往要數(shù)月甚至數(shù)年才能做出評(píng)判。素質(zhì)評(píng)測(cè)不要過早下結(jié)論，但要范圍廣、角度多、周期長(zhǎng)、數(shù)據(jù)采集碎片化。

因此，從考核的方法上，業(yè)績(jī)考核要按周期評(píng)估，而素質(zhì)考核宜平時(shí)收集信息在年底下結(jié)論。

現(xiàn)實(shí)工作中，企業(yè)往往難以按照上面的方式去實(shí)現(xiàn)，最主要的一個(gè)原因還是不能及時(shí)地獲取到真實(shí)的業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)，只能通過上級(jí)部門“主管打分”去評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，這容易出現(xiàn)把“做事”與“為人”混為一談，挫傷員工的積極性。

老總看板（itaskslzkb）

老總看板，是面向企業(yè)管理層的戰(zhàn)略管理工具。幫助團(tuán)隊(duì)就公司目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)，融合目標(biāo)管理工具與方法論，將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到部門到人，實(shí)現(xiàn)協(xié)同辦公，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行效率。同時(shí)，老總看板借助信息技術(shù)的支持，實(shí)現(xiàn)任務(wù)管理（即目標(biāo)執(zhí)行過程）可視化，隨時(shí)掌握目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，為企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)提供有力保障。老總看板通過人才盤點(diǎn)機(jī)制，做到公平的識(shí)人、用人、平衡新老骨干，降低流失率，洞察到每位核心成員的績(jī)效與能力匹配，加強(qiáng)公司隊(duì)伍建設(shè)。