導(dǎo)讀：

老張經(jīng)營一家餐飲店已有6年，在當(dāng)?shù)叵碛幸欢ǖ拿麣狻?年來也積累了一批跟著他一起創(chuàng)業(yè)的老員工。

但近兩年來，門店利潤卻是每況愈下。

究其原因，老張說到：那批老員工跟著我都有段時(shí)間，所以在薪酬上我一直沒有虧待過他們，雖然也沒有為公司創(chuàng)造更多的利潤，但隔段時(shí)間，我就會(huì)給他們一些獎(jiǎng)金補(bǔ)貼。

但時(shí)間一長，問題就顯現(xiàn)出來了：老員工將老板的好意認(rèn)為是理所當(dāng)然，一旦不給反倒是老板薄情了。而對(duì)新員工來說，他們累死累活還不如別人拿得多，工作積極性自然下降。

于是，怎么處理那批老員工成了老張最頭疼的問題。

思考：老板到底在想員工購買什么？什么情況下，員工才能獲得加薪？

1，敬業(yè)，能否獲得加薪？

如果一個(gè)員工每天在公司加班到晚上十一二點(diǎn)才回家，周末也在忙工作的事情，老板就會(huì)給他加薪嗎？

一定不是。老板固然喜歡敬業(yè)的員工，但前提是你的敬業(yè)是有價(jià)值的，是能為公司創(chuàng)造利潤的。否則，就算你把公司當(dāng)成家，對(duì)企業(yè)來說也只有成本。

2，忠誠，能否獲得加薪?

老板對(duì)忠誠的定義是什么？聽話照做、絕無二心？

如果是這樣，那我們是不是可以理解為老板只需要做事的機(jī)器就好。

顯然，在人才競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須擁有一批獨(dú)具創(chuàng)造力的人才資源。

3，在企業(yè)擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工，值不值得加薪？

這些老員工在創(chuàng)業(yè)初期為企業(yè)貢獻(xiàn)了很大的價(jià)值，一旦企業(yè)發(fā)展起來自然是值得優(yōu)待的。

但是是否意味著老員工可以坐享其成、占著職位不做事呢？

在我看來，企業(yè)向員工夠買的絕不是他的學(xué)歷、敬業(yè)、忠誠等外在的東西，而是他為企業(yè)所做的創(chuàng)造和貢獻(xiàn)！

在現(xiàn)實(shí)生活中，很多中小企業(yè)都在采用傳統(tǒng)的薪酬模式，這些模式有著什么樣的弊端呢？

一、固定加薪法

對(duì)企業(yè)來說，固定加薪就意味著增加了固定成本。員工如果不管做多做少都能拿固定高薪，那他只要保證不出錯(cuò)就好，沒必要去創(chuàng)造更高的價(jià)值。

1. 平庸的員工只會(huì)想著怎么去要求老板加薪，而不是提升自己的價(jià)值去獲取高薪

2. 固定加薪只能在3個(gè)月內(nèi)對(duì)員工產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用，3個(gè)月后，員工對(duì)薪酬又會(huì)有更高的要求。

3. 在企業(yè)利潤沒有上升的情況下加薪，只會(huì)為企業(yè)造成更大的負(fù)擔(dān)，最終影響企業(yè)的經(jīng)營。

二、彈性加薪法

根據(jù)考核結(jié)果衡量員工給予加薪。

通常這種方案都是站在公司的角度，維護(hù)公司的利益，對(duì)員工來說，往往加薪的門檻過高，這樣一來，員工會(huì)覺得加薪與我無關(guān)，其參與的意愿也會(huì)下降。

并且，這種加薪方案大多獎(jiǎng)少罰多，往往因?yàn)閱T工的抵觸而難以落地。

在馬云看來，薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)要遵循以下幾個(gè)原則：

• 給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)），給努力鼓掌（勵(lì)）

• 欣賞有價(jià)值的失敗，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力

• 加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求

• 那些沒有調(diào)薪的崗位，要先提升它的作用和價(jià)值

那么怎樣的薪酬模式，才能真正激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)員工利益和企業(yè)利益趨同？

KSF激勵(lì)性薪酬模式——員工收入越高，企業(yè)效益越高

KSF模式的激勵(lì)性體現(xiàn)在：

1. 員工加薪有6-8個(gè)渠道，也意味著員工可以多方面為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

2. 員工加薪完全是由自己決定的，干的越好，便拿的越多

3. 員工拿的越多，也說明企業(yè)利潤越高，不會(huì)增加企業(yè)成本

4. 員工和老板共同經(jīng)營企業(yè)，解放了老板的同時(shí)，員工對(duì)于公司的信賴感大大增強(qiáng)

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案例分析：

李經(jīng)理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個(gè)月八千的樣子。

自去年年初開始，門店銷售額每況愈下，李經(jīng)理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結(jié)果，心態(tài)也發(fā)生了改變，不少員工已經(jīng)離職，現(xiàn)有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉(zhuǎn)形勢(shì)，因此有了離職的打算。

去年年底的時(shí)候，老板找到了我們，讓我們幫忙設(shè)計(jì)KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經(jīng)理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變?yōu)榕c門店利益有關(guān)的8個(gè)指標(biāo)

除銷售額外，門店毛利率、人創(chuàng)銷售、客戶滿意度等等，都成為李經(jīng)理的加薪方式

2、加薪標(biāo)準(zhǔn)降低

之前要獲得加薪，李經(jīng)理只能提高銷售額，但在大環(huán)境影響下，李經(jīng)理能做的是非常有限的。

現(xiàn)在我們?cè)诿總€(gè)指標(biāo)上選定了一個(gè)平衡點(diǎn)，對(duì)李經(jīng)理來說，這個(gè)平衡點(diǎn)是不難達(dá)到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對(duì)公司來說，達(dá)到平衡點(diǎn)就意味著比過去做的好，因此不會(huì)增加成本負(fù)擔(dān)。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎(jiǎng)勵(lì)1.5元，每減少400元，少發(fā)1.5元；

• 毛利率每多0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)7元，每少0.1%，少發(fā)7元；

• 人創(chuàng)銷售，每多55，獎(jiǎng)勵(lì)4元，每少55，少發(fā)4元；

• ...

實(shí)行KSF方案之后，

1、王經(jīng)理本人更有動(dòng)力了，在培訓(xùn)員工、節(jié)約成本上做出了更大的貢獻(xiàn)。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由于成本費(fèi)用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

總結(jié)：

薪酬的空間某種程度上就是員工價(jià)值的空間。企業(yè)要想發(fā)揮員工最大價(jià)值，一定要建立好的薪酬激勵(lì)機(jī)制，讓員工為自己加薪！