二戰(zhàn)后美國的馬歇爾計劃推動了歐洲復(fù)興，西歐復(fù)興后有大量閑置資金，美國沒有將這些資金回收。同時讓歐洲國家將資金用于支援自己的鄰居?xùn)|歐一些國家。最開始就是福利性質(zhì)，簡單發(fā)錢，小額資助，不考慮是否能回收。后來法蘭克福金融學(xué)院的施密特教授做了一個實踐課題，希望能把福利性質(zhì)的小額救濟變成商業(yè)化、可持續(xù)的業(yè)務(wù)，這樣能夠幫助更多的人，用我們現(xiàn)在的話說就是實現(xiàn)造血功能，然后他就帶了一些研究生做這個課題，研究可以通過哪些工具可以提升貸款發(fā)放后的可收回率，主要是對發(fā)放對象的分析評估，其實就是用工具就是評估還款意愿和還款能力。

這種評估要基于發(fā)展中國家的小微企業(yè)經(jīng)營的實際情況（例如，大量現(xiàn)金交易、無抵押物、無財務(wù)報表、不實際納稅），項目實施后回收率從最初的不足10%，提升到了50%以上，到后來隨著不斷優(yōu)化，提升到了90%以上。貸款回收率達到90%以上后，商業(yè)銀行就具備介入小微信貸的可能，因為小微信貸變得有利可圖。后來就有了現(xiàn)在我們看到的IPC咨詢公司和在世界范圍內(nèi)推廣的IPC微貸技術(shù)。

IPC技術(shù)模式重視現(xiàn)場調(diào)查、交叉驗證和財務(wù)報表還原。通過一系列工具和手段在一定程度上解決了銀行與小微客戶之間的信息不對稱，降低了銀行的決策風(fēng)險，順應(yīng)了中國小微企業(yè)和金融機構(gòu)野蠻生長期共生共存的需要，讓中小金融機構(gòu)有了生存空間，使小微企業(yè)貸款不在困難。

我國傳統(tǒng)的貸款主要有兩種，一類是人情貸款，還有一類關(guān)注第二還款來源。人情貸款以關(guān)系親疏和灰色回扣作為主要支撐，主要投放給關(guān)系戶和會送禮的人；關(guān)注第二還款來源的主要以是否有充足抵押物或國有背景為評判依據(jù)，主要投放給國有企業(yè)和有資產(chǎn)實力的大企業(yè)。IPC技術(shù)引導(dǎo)我國的金融機構(gòu)更加關(guān)注第一還款來源，即借款人自身的經(jīng)營狀況和現(xiàn)金流，通過工具有效評估借款人的還款意愿和還款能力。

雖然所有的金融機構(gòu)都知道貸款期限越長風(fēng)險越大，但出于各種考慮，仍然習(xí)慣于發(fā)放期限在一年及以上到期還本的貸款。分期還款的思想立足客戶的現(xiàn)金流將風(fēng)控和貸后融入還款方式，有效緩釋了貸款風(fēng)險。大多數(shù)金融機構(gòu)引入IPC技術(shù)時都是從標準等額本息還款做起的，為后期產(chǎn)品優(yōu)化尤其是還款方式的優(yōu)化留足了學(xué)習(xí)時間。

傳統(tǒng)意義上，金融機構(gòu)傾向于服務(wù)大客戶、優(yōu)質(zhì)客戶，IPC技術(shù)從普惠金融的思路出發(fā)，引導(dǎo)金融機構(gòu)關(guān)注長期被忽略的弱勢群體和小微企業(yè)，開發(fā)藍海市場，無論是創(chuàng)造稅收、解決就業(yè)的社會價值還是高息差、可持續(xù)的商業(yè)價值，都彰顯了生機和活力。

從“不喝客戶一口水、不拿客戶一張紙”開始，這種“三大紀律八項注意”式的行為準則逐步塑造了一種陽光、透明的信貸文化，一切以客戶實際經(jīng)營情況和貸審會審批為準，減少了道德風(fēng)險和暗箱操作，銀行的企業(yè)形象大大提升。傳統(tǒng)意義上銀行與企業(yè)之前的關(guān)系很微妙，差一些的企業(yè)把銀行工作人員當(dāng)財神爺供著，掌握資源的企業(yè)可以坐擁資源蹂躪銀行工作人員，一些行長都要在飯局上陪笑臉甚至喝酒喝進醫(yī)院只為拉到一兩千萬的存款。IPC技術(shù)模式讓零售類存貸款業(yè)務(wù)快速發(fā)展成為可能，行長們終于不用陪酒也能實現(xiàn)存貸款的穩(wěn)步增長，銀企關(guān)系更加平等融洽。

IPC技術(shù)模式以客戶經(jīng)理為中心，培養(yǎng)的是全能型人才，客戶經(jīng)理要完成從營銷、調(diào)查到貸后管理、貸款回收的全流程工作。一方面機構(gòu)對客戶經(jīng)理的依賴程度高,業(yè)務(wù)效率與客戶經(jīng)理個人能力有較大關(guān)系，另一方面單人全流程作業(yè)導(dǎo)致工作量大、業(yè)務(wù)效率低，管戶達到一定數(shù)量后拓展新業(yè)務(wù)明顯力不從心。

小微貸款較低的戶均額度以及嚴謹?shù)娜瞬排囵B(yǎng)和運營體系下，人力成本和運營成本高企，在競爭加劇和利差收窄的背景下倍感壓力。首先，小微貸款是超級信貸員模式，需在人員培養(yǎng)上投入大量資金和精力，其次，小微貸款戶均額度偏低多在20-50萬，雖然戶均低但相應(yīng)的流程環(huán)節(jié)和手續(xù)資料并沒有減少，運營成本高企；同時，與公司客戶經(jīng)理相比，小微客戶經(jīng)理可管理貸款的額度明顯偏低，基本上3000-4000萬就到了上限，在人力成本不斷提升、貸款息差收窄的大背景下，小微業(yè)務(wù)盈利能力開始呈下降趨勢。

在小微業(yè)務(wù)開展初期，市場是藍海，客戶貸款難，主動上門掃街陌拜的營銷方式為銀行帶來了大量客戶，甚至一度被稱為銀行觀念轉(zhuǎn)變的美談。十四年后的今天，做小微的銀行和非銀機構(gòu)越來越多，掃街陌拜成了人人都在做的萬金油，客戶貸款難轉(zhuǎn)變成了銀行獲客難。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起，銀行開始承受線上互聯(lián)網(wǎng)金融和線下同業(yè)競爭的雙重壓力，掃街獲客優(yōu)勢漸弱，價格戰(zhàn)愈演愈烈。

IPC模式是通過現(xiàn)場調(diào)查和面談提問的方式收集客戶信息，并通過賬本、發(fā)票、存貨等的逐一核對和交叉驗證的方式確認信息的。審查邏輯相對復(fù)雜，數(shù)據(jù)采集和驗證難度大。資金的供需情況發(fā)生變化后，曾經(jīng)被客戶驚嘆和好奇的德國調(diào)查技術(shù)，現(xiàn)在成了客戶抱怨的焦點，在互聯(lián)網(wǎng)時代開始對用戶思維和客戶體驗提出了挑戰(zhàn)。

在小微貸款開展早期，多數(shù)客戶是“首貸戶”（首次申請銀行貸款的客戶），在話語權(quán)和議價能力方面處于絕對弱勢，基本會無保留接受銀行設(shè)計的還款方式，以年可支配收入為評判依據(jù)的額度確定和等額本息的還款方式?jīng)]有任何問題。但隨著經(jīng)濟發(fā)展，客戶經(jīng)營在加杠桿，從單純的年可支配收入分析，不少客戶測算下來沒法給予貸款額度，同時客戶也有了兩家以上金融機構(gòu)的貸款選擇權(quán)，等額本息的還款方式造成的低資金利用率客戶不再接受了，有創(chuàng)新意識的銀行開始立足客戶的行業(yè)類別、負責(zé)率和經(jīng)營性流動資金確定貸款額度，非標準分期還款、到期還本、隨借隨還的還款方式開始應(yīng)運而生。

不想當(dāng)將軍是士兵不是好士兵，同理，不想做大做強的銀行不是好銀行。在IPC模式的獲客和調(diào)查審批框架內(nèi)，想實現(xiàn)百億乃至千億的信貸規(guī)模，難度相當(dāng)大。要突破現(xiàn)有的組織架構(gòu)和管理模式，需要天時地利人和，對大多數(shù)銀行幾乎不可能。雖然有少數(shù)標桿銀行的成功案例，但模仿起來難如登天，別人的鞋子不一定適合自家的腳。

當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，大多數(shù)銀行提到最多的肯定是獲客難、不良壓降難，畢竟獲客和風(fēng)控從來都是信貸業(yè)務(wù)的兩大核心命題。如果問做小微業(yè)務(wù)的銀行，可能更深刻的感受是人均產(chǎn)能低。要解決產(chǎn)能低的問題，更多的要從管理和商業(yè)模式入手。管理是破局的智慧，是在特定條件下改變自身與周邊資源關(guān)系達成目標的智慧。小微業(yè)務(wù)管理的本質(zhì)是如何在現(xiàn)有的市場環(huán)境和競爭格局下支撐起更大的業(yè)務(wù)體量同時確保較好的資產(chǎn)質(zhì)量。臺州銀行和泰隆銀行用社區(qū)化經(jīng)營的商業(yè)模式破解了當(dāng)前多數(shù)銀行面臨的局，獲客、風(fēng)控、人員培養(yǎng)、貸后管理都在社區(qū)內(nèi)完成，用一種模式解決了獲客、風(fēng)控兩大核心命題，同時緩解了業(yè)務(wù)效率、單人管戶壓力、貸后管理成本等問題。但從長遠來看，隨著大數(shù)據(jù)和金融科技的充分發(fā)展，多數(shù)機構(gòu)很可能面臨來自大型銀行和互聯(lián)網(wǎng)金融的雙重擠壓。

那么，IPC技術(shù)模式的未來在哪里呢？個人經(jīng)驗、閱歷和視野有限，僅能根據(jù)現(xiàn)有經(jīng)驗和掌握的信息做一些預(yù)測。

既然IPC技術(shù)是風(fēng)控技術(shù)那就繼續(xù)發(fā)揮自己的專長，獲客和管理交給更專業(yè)的人去做。將風(fēng)控要素做成模型，用歷史數(shù)據(jù)不斷回測優(yōu)化。最終實現(xiàn)客戶準入模型化，小額直接授信、大額線上線下綜合評估授信和系統(tǒng)自動審批；獲客問題交給一圈兩鏈、各類渠道和互聯(lián)網(wǎng)；減少調(diào)查內(nèi)容和頻次，解決客戶體驗問題；改造簡化流程，用機器替代多數(shù)輔助崗位，緩解人力成本和運營成本高企問題。

時代發(fā)展的速度遠超出人類的想象力，以前我們覺得沒有現(xiàn)金是不可想象的事，現(xiàn)在沒有銀行卡照樣可以周游世界。根據(jù)《銀行3.0：移動互聯(lián)網(wǎng)時代銀行轉(zhuǎn)型之道》的數(shù)據(jù)，現(xiàn)在大多數(shù)人，每年去銀行網(wǎng)點2-3次，在網(wǎng)上銀行辦理業(yè)務(wù)7-10次，在手機移動端辦理金融業(yè)務(wù)20-30次。消費類貸款線上秒貸阿里和騰訊已經(jīng)做的得心應(yīng)手，經(jīng)營類貸款線上化騰訊、元寶鋪等機構(gòu)在試水，稅務(wù)貸、電費貸已經(jīng)有江蘇銀行等機構(gòu)在做。在不久的將來，大量小額經(jīng)營類貸款線上化將成為常態(tài)。將IPC技術(shù)融入金融科技，解決小微企業(yè)客戶信息非標準化的問題既是線上貸款的大勢所趨也IPC微貸技術(shù)的二次重生。

近期，銀保監(jiān)會頻繁發(fā)布各類監(jiān)管政策，非持牌機構(gòu)的市場進一步壓縮，“強監(jiān)管”將成為2018年的主題。

面對強監(jiān)管年，我們不得不重新思考：

這個曾給中國金融領(lǐng)域帶來巨大變革、讓小微企業(yè)獲得陽光平等融資權(quán)利、并成就了大量金融機構(gòu)和小微企業(yè)主的技術(shù)模式到底會不會消失嗎？  

未來將如何對小貸公司進行監(jiān)管？

小貸公司等持牌機構(gòu)未來有沒有發(fā)展前景？

小貸公司未來的路在何方？

如何創(chuàng)新自己的經(jīng)營模式？

如何開發(fā)適合自己的信貸產(chǎn)品？

以上問題也成為小貸公司經(jīng)營者普遍關(guān)心的問題，為了幫助經(jīng)營者解決上述問題，我們特邀多位一線知名小微企業(yè)老總及實戰(zhàn)專家，會就過橋業(yè)務(wù)產(chǎn)品、車貸產(chǎn)品、微貸產(chǎn)品、金融科技在小貸業(yè)務(wù)中的應(yīng)用、最新監(jiān)管趨勢及發(fā)展思路解讀、風(fēng)險管理模式的搭建等主題進行詳細研討。