以上兩種情況是企業(yè)培訓常出現(xiàn)的兩種狀態(tài)。那么，為何會出現(xiàn)這些情況？該如何做充分發(fā)揮培訓的作用，做真正的HRBP呢？

造成以上情況，有兩方面原因。

培訓管理者沒有真正了解培訓的需求

1.從學員需求出發(fā)

培訓管理者在組織一堂培訓之前，需要對學員的培訓需求進行調(diào)研，明確學員希望得到什么培訓，然后再去對學員的這些訴求進行調(diào)研。

針對于這些訴求，培訓管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對支撐業(yè)務是否有相關(guān)性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。

 根據(jù)這些分析，將需求納入到培訓計劃中，組織培訓講師進行課程開發(fā)，然后進行課程實施。

2.從戰(zhàn)略出發(fā)

通常而言，企業(yè)中崗位的職責和架構(gòu)每一年都會發(fā)生改變。這些都是基于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，培訓不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓也不可能“一招鮮吃遍天”。所以，分析以戰(zhàn)略為導向的能力需求就變得非常重要了。

首先，我們必須明確在企業(yè)內(nèi)部有著相同工作性質(zhì)、相似工作能力要求的崗位集結(jié)起來，組成一個團體，我們稱為崗位族。

接下來，按照培訓的類別劃分為知識類、技能類、素養(yǎng)類及管理類，結(jié)合戰(zhàn)略、職業(yè)發(fā)展、崗位素質(zhì)模型及說明，形成二維矩陣框架。我們可以從框架中看到不同崗位族對應知識、技能、素養(yǎng)、管理類培訓課程體系的情況。

當然，進行這種培訓的前提是公司戰(zhàn)略明確，崗位任職資格明確，員工的職業(yè)發(fā)展通道明確。員工的職業(yè)發(fā)展通道明確后，其學習通道就會打通。但這種培訓的前提是，企業(yè)內(nèi)部管理有了一定規(guī)范性。

學員本身素質(zhì)能力不強

培訓也是同樣的道理，素質(zhì)能力不強的人，給予再多的培訓也無濟于事。因為他成長慢，思考少，不擅于學習。這樣，培訓管理者在培訓的時候就會非常困難，即使是一堂非常實用的課程，學員聽了也起不到任何作用。

而一個企業(yè)人員的整體素質(zhì)是與企業(yè)薪資水平掛勾的。很大程度上，薪資水平?jīng)Q定了一個企業(yè)的整體素質(zhì)。這是培訓管理者無法改變的，它需要人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優(yōu)秀的人。

這種情況往往出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，因為創(chuàng)業(yè)公司難以吸引優(yōu)秀的人才，同時整體的薪酬福利與大企業(yè)難以抗衡。創(chuàng)業(yè)公司要想發(fā)展就必須引進優(yōu)秀的人才，否則公司在發(fā)展的過程中就會出現(xiàn)人才荒，出現(xiàn)未來的管理風險。

很多做培訓的職業(yè)經(jīng)理人在進入一個企業(yè)的時候，首先會糾結(jié)于這樣一件事情：我到底是該在這個企業(yè)把整個培訓體系做起來，還是只做關(guān)鍵業(yè)務的關(guān)鍵崗位培訓？

其實，這主要取決于公司階段性需求與領(lǐng)導對培訓的訴求、定位。

成熟型公司——培訓體系的搭建

成熟型公司，無論是從任職資格還是職業(yè)發(fā)展通道都相對來說比較完善。所以，在這種企業(yè)，培訓體系的搭建就是公司的需求。員工的學習通道、員工的成長路徑都有相應的規(guī)劃，除此之外培訓還要承擔企業(yè)文化的傳播。

因此，新員工入職培訓、崗前培訓、轉(zhuǎn)崗培訓、員工晉升培訓，內(nèi)訓師隊伍的搭建，所有的培訓都按照步驟一步一步來，遵循一套良好的運轉(zhuǎn)機制。也正是有這樣一套培訓機制在運轉(zhuǎn)，從而保障了培訓的高效性、科學性、循序漸進性。

企業(yè)培訓需要的是針對不同崗位，培訓員工在此崗位上應該具備的知識與技能。

比如，市場人員，就應該培訓他做市場所具備的知識與技能，而不應該去培訓他做管理者應該具備的知識與技能。但這不是說不培訓員工管理知識，而是要從一個普通員工中經(jīng)過選拔，選拔出一些儲備人才，培訓其管理知識，讓其擔任管理者的角色。

如果培訓讓整個企業(yè)的員工素質(zhì)大大提升后，如果說企業(yè)的薪酬制度跟不上培訓的節(jié)奏，那將會導致一大批員工離職，畢竟翅膀硬了，不給吃的，就可以飛了。這其實也是為什么企業(yè)需要建立學習通道的一個原因。

成長型公司——關(guān)鍵崗位培訓

成長型企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，打造培訓體系就有點像用寶馬車送快遞，浪費成本又不靈活。創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略時常調(diào)整，公司人力資源管理存在很多不規(guī)范，任職資格沒有，職業(yè)發(fā)展通道不明晰，趕鴨子上架特別明顯，這是每一個成長型公司都存在的問題。

培訓要想在企業(yè)里面發(fā)揮其作用，針對的應該是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務中的關(guān)鍵崗位的培訓。

比如，一個銷售軟件產(chǎn)品驅(qū)動型的傳統(tǒng)軟件公司，其關(guān)鍵業(yè)務就是銷售軟件產(chǎn)品，而決定產(chǎn)品能不能賣出的就是銷售員，那么培訓就是要針對銷售部門的銷售員。

但一家處于市場開拓期的互聯(lián)網(wǎng)公司，其關(guān)鍵業(yè)務部就是市場部。但關(guān)鍵崗位卻不是市場人員，而應該是各地負責市場團隊的管理干部。因為這些干部才是影響團隊在一個區(qū)域開拓市場成敗的關(guān)鍵。

在成長型企業(yè)進行培訓實施時，很多培訓管理者會遇到這樣一個問題：業(yè)務部門的負責人對培訓寄托很大的希望，希望通過培訓解決業(yè)績問題。一旦培訓管理對業(yè)務部門的人進行了培訓，而業(yè)務部門的業(yè)績依舊沒見增長，就會把責任歸咎于培訓沒有效果。

然而，首先，培訓不是立竿見影的東西，知識的傳授與使用是循序漸進的；

其次，業(yè)務部門的業(yè)績增長是綜合因素的導致的，其最大的因素是團隊的管理與團隊的激勵。試想下，如果一場培訓能夠讓業(yè)績增長，那么業(yè)務部門的負責人就不需要了。

所以在成長型公司，培訓主要要針對關(guān)鍵業(yè)務的關(guān)鍵崗位去進行培訓，同時在公司的高層領(lǐng)導要科學性地看待培訓，發(fā)揮培訓的作用。

培訓是屬于人力資源管理六大模塊之一，很大程度上是在人力資源的統(tǒng)籌下去運作的。當培訓越做越深入時，要想對業(yè)務起到強大的推動作用，勢必要走上業(yè)務解決方案的供應者的道路，這就是現(xiàn)在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。

HRBP=HR+BP

很多人對HRBP的理解是企業(yè)派駐到各個業(yè)務或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。其內(nèi)容是負責公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務單元的推行落實，協(xié)助業(yè)務單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務單元各級干部的人力資源管理能力。

其實，HRBP更應該叫做HR+BP，他要保持著高度的獨立性，不能單純把自己歸屬于人力資源，或者歸屬于業(yè)務部門。

有些企業(yè)為了讓其更深入了解業(yè)務，于是就把HRBP設(shè)立在業(yè)務部，歸業(yè)務部門負責人領(lǐng)導。這種做法很容易導致HRBP失去其提供正確解決方案的獨立性，礙于業(yè)務部門的領(lǐng)導，他們考慮問題將不會站在人力資源地角度去思考。

反過來歸屬于人力資源也一樣，礙于人力資源的領(lǐng)導，考慮問題將更加便向人力資源。所以，就會導致業(yè)務部門的負責人覺得你是來阻礙我的，于是HRBP的工作就難以在業(yè)務部門開展。

HRBP最合適的人選：培訓者

很大程度上，我們的業(yè)務部門負責人都是業(yè)務出身，走上管理崗位的時候，對業(yè)績與團隊管理采用一些特殊的解決辦法，而這些解決辦法有可能會給未來造成管理上的風險。此時，HRBP這個角色就發(fā)揮其重要的角色，以他懂的HR知識去很好的分析這個方法的可行性。

當HRBP根據(jù)業(yè)務部門的需求給到越來越多科學性解決方案，推動著業(yè)務部門業(yè)績的增長時，業(yè)務部門就會變得越來越珍惜你，有任何問題業(yè)務部門都會找你一起探討，這個時候，你成為了名副其實的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務咨詢顧問。

當然，HRBP除了根據(jù)業(yè)務部門的需求提供解決方案外，還應該主動去分析業(yè)務部門自己都沒發(fā)現(xiàn)的問題并向其提供解決方案。但是，一個真正好的HRBP是非常難找的，他的綜合素質(zhì)要求特別高，所以對于很多企業(yè)來說，雖然設(shè)立有HRBP這個崗位，實際上發(fā)揮其真正價值的少之又少。

（文章來源網(wǎng)絡(luò)，如有版權(quán)問題，請聯(lián)刪）

——END——