1制造業(yè)常見的管理誤區(qū)

為了能夠運(yùn)用一些精益的手法排除企業(yè)車間現(xiàn)場的七大浪費(fèi)，首先應(yīng)該對在傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)中長期存在的一系列思維誤區(qū)有所認(rèn)識，了解它們對企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)效益可能產(chǎn)生的影響。

1、誤區(qū)一：離島式的車間布局

離島式的車間布局通常在制造型企業(yè)里將相同功能的加工設(shè)備集中擺放在同一車間或者區(qū)域的整體布局方式。這種方式一般適用于大批量生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方式，具有集中生產(chǎn)、集中搬運(yùn)、減少搬運(yùn)次數(shù)等特點(diǎn)，但同時(shí)也會導(dǎo)致在制品搬運(yùn)浪費(fèi)大、等待時(shí)間長、生產(chǎn)周期長、空間占用大以及容易造成“亂流”等缺陷。

對應(yīng)于大批量、少品種的制造型企業(yè)而言，采用離島式的車間布局是合理的，也是有效的。然而，現(xiàn)在的市場情況已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化：企業(yè)更多地面臨的是多品種、小批量的生產(chǎn)任務(wù)。因此，企業(yè)如今面對的諸多管理問題的根源也在于此，即其設(shè)備的布局以及生產(chǎn)的組織方式無法滿足多品種、小批量的市場新形勢。

正如以上簡要提到的一樣，傳統(tǒng)制造型企業(yè)所習(xí)慣采用的離島式車間布局在新的市場環(huán)境中已經(jīng)暴露出越來越多的不足和問題，其可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)如圖，在圖中還可以看到，離島式車間布局“加工地點(diǎn)分散各地”的特點(diǎn)在一連串的連鎖反應(yīng)之后，最終會引發(fā)制造型企業(yè)“生產(chǎn)計(jì)劃難以控制”的嚴(yán)重問題。這個(gè)問題實(shí)際上也就是企業(yè)通常所描述的“計(jì)劃永遠(yuǎn)跟不上變化”的情況。

2、誤區(qū)二：機(jī)器位置固定不動(dòng)

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，一般在設(shè)備安裝完畢之后其位置就基本上不會發(fā)生變化了，這已經(jīng)成為一種非常普遍的觀念。然而，從精益生產(chǎn)的角度來看，這種傳統(tǒng)做法也會產(chǎn)生相當(dāng)多的連鎖反應(yīng)，具體包括：

3、誤區(qū)三：后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排

后推式的生產(chǎn)任務(wù)安排在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中生產(chǎn)計(jì)劃的制定通常會從最前面的車間開始，按照加工工序流程的順序由前往后推的方式。這種方式可能導(dǎo)致和引發(fā)的管理問題也是相當(dāng)多的，具體有以下幾個(gè)方面：

（1）車間接活后，班組長就視組員忙閑情況見縫插針、機(jī)動(dòng)派活，接活者不管后道工序消化能力全力趕活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆積等待或再次見縫插針；

（2）當(dāng)物料、工藝等等出現(xiàn)問題必須暫停生產(chǎn)時(shí)，就得拉下舊款，緊急補(bǔ)上新款或重新派活；

（3）等待時(shí)間拉長了生產(chǎn)周期時(shí)間，換款換線增加了搬上搬下的動(dòng)作，增大了班組長的管理壓力，也增加了物料的堆積，占用了空間，也影響了動(dòng)線，搬運(yùn)、堆積又會衍生出尋找、誤拿誤用、污損、造殘等問題。

4、誤區(qū)四：事后管理

企業(yè)內(nèi)部任何一個(gè)問題，無論是質(zhì)量事故或者生產(chǎn)計(jì)劃被迫變更，都是存在某一個(gè)潛在原因的，這個(gè)原因即稱之為“亂源”。通常，亂源在發(fā)生的時(shí)候不會被發(fā)現(xiàn)，只有在經(jīng)歷了若干道工序、問題逐漸地顯現(xiàn)之后，才會被重視和警覺，但此時(shí)問題的后遺癥已經(jīng)擴(kuò)散開了。在事后管理思想的指導(dǎo)下，面對這種情況，生產(chǎn)管理者往往會采取以下的反應(yīng)：

（1）對出現(xiàn)的問題進(jìn)行圍堵，即想辦法讓這個(gè)問題不再擴(kuò)散，例如將出現(xiàn)質(zhì)量問題的不良品撤下生產(chǎn)線。

（2）采取緊急應(yīng)變措施對局面進(jìn)行收拾善后，例如重新安排返工或者變更生產(chǎn)計(jì)劃。

事后管理可能導(dǎo)致的連鎖反應(yīng)如圖所示，在很多制造型企業(yè)中，管理者之所以還在習(xí)慣性地進(jìn)行事后管理，其原因包括：

2制造型企業(yè)的浪費(fèi)

由于在傳統(tǒng)制造型企業(yè)中長期存在著一系列的思維誤區(qū)，所以自然而然地就會產(chǎn)生很多不必要的浪費(fèi)。本講將圍繞豐田公司所界定的“七大浪費(fèi)”，對制造型企業(yè)的浪費(fèi)進(jìn)行初步地探討。

按照豐田公司辨識的結(jié)果，制造型企業(yè)流程中共有以下七大類型的浪費(fèi)：

制造過多（過早）的浪費(fèi)；

庫存的浪費(fèi)；

搬運(yùn)的浪費(fèi)；

等待的浪費(fèi)；

加工作業(yè)的浪費(fèi)；

動(dòng)作的浪費(fèi)；

制造不良品的浪費(fèi)。

除此之外，又有人進(jìn)一步提出了“人的智慧潛能的浪費(fèi)”的問題，這樣就共同構(gòu)成了本課程所要討論的“制造型企業(yè)的八大浪費(fèi)”。

1、生產(chǎn)過多（過早）是浪費(fèi)的萬惡之源

（1）生產(chǎn)過多的原因

盲目地超量生產(chǎn)；

多放余量；

無論以上哪種做法，都會生產(chǎn)出太多的產(chǎn)品而賣不出去，這樣就形成了生產(chǎn)過多的浪費(fèi)。

（2）生產(chǎn)過早的原因

生產(chǎn)訂單不穩(wěn)定；

離島式車間布局的影響；

心理因素的影響。

為了消除生產(chǎn)過多（過早）的浪費(fèi)，豐田公司創(chuàng)造了“即時(shí)生產(chǎn)（Just In Time，JIT）”的生產(chǎn)管理理念和手段。

2、其他類型的浪費(fèi)

（1）庫存的浪費(fèi)

庫存浪費(fèi)的具體表現(xiàn)和影響為：

過度的庫存會嚴(yán)重積壓流動(dòng)資金，并且占用資金（損失利息）及額外的管理費(fèi)用；

產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點(diǎn)、防護(hù)、尋找、搬運(yùn)等管理成本浪費(fèi)；

不必要的庫房空間、料架、堆高機(jī)、自動(dòng)搬運(yùn)系統(tǒng)等投資浪費(fèi)；

使用時(shí)的重新整理，價(jià)值衰減，因訂單或設(shè)計(jì)變更而變成呆料廢料；

由于企業(yè)大量的管理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。

（2）搬運(yùn)的浪費(fèi)

在制造型企業(yè)內(nèi)部，物品的取放、堆積、排列、移動(dòng)、整列等等搬運(yùn)的動(dòng)作大都是無附加價(jià)值的動(dòng)作，由這些所造成的浪費(fèi)即為搬運(yùn)的浪費(fèi)。搬運(yùn)的動(dòng)作會直接造成時(shí)間、空間、容器、載具、輸送帶、人力等等的浪費(fèi)，并間接造成庫存、管理上的浪費(fèi)，更糟糕的是，搬運(yùn)過程還經(jīng)常發(fā)生物品的損傷，也會造成許多質(zhì)量性連鎖浪費(fèi)。

應(yīng)對搬運(yùn)的浪費(fèi)，管理者首先應(yīng)該思考的是如何予以免除，這就需要從廠房布局、設(shè)備布置、生產(chǎn)過多/過早、庫存中轉(zhuǎn)、波動(dòng)干擾、流量失衡、計(jì)劃變更等等造成搬運(yùn)浪費(fèi)的主要原因著手予以考慮。只有當(dāng)實(shí)在無法避免搬運(yùn)的行為時(shí)，才考慮如何搬運(yùn)更有效率。

（3）等待的浪費(fèi)

等待浪費(fèi)的具體表現(xiàn)：

生產(chǎn)線的品種切換；

每天的工作量變動(dòng)很大，當(dāng)工作量少時(shí)，便無所事事；

時(shí)常因缺料而使機(jī)器閑置；

因上游工序延誤，導(dǎo)致下游工序無事可做；

機(jī)器設(shè)備時(shí)常發(fā)生故障；

生產(chǎn)線未能取得平衡。

（4）加工作業(yè)的浪費(fèi)

多與加工作業(yè)浪費(fèi)的具體表現(xiàn)：

采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）；

因?yàn)楣ぞ吲c產(chǎn)品設(shè)計(jì)不良，導(dǎo)致不必要的動(dòng)作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）；

提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴(yán)、增序）。

（5）動(dòng)作的浪費(fèi)

在制造型企業(yè)中執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)時(shí)，例如拆箱、拆包、取放、換手、反轉(zhuǎn)、對準(zhǔn)、彎腰、轉(zhuǎn)身等等都是比較容易被發(fā)現(xiàn)的無價(jià)值動(dòng)作，而這些不產(chǎn)生價(jià)值的動(dòng)作都會造成人力、體力、設(shè)備效率、時(shí)間等方面的浪費(fèi)。如果能夠?qū)⑵鋵?yīng)的動(dòng)作等級降低，則可以相應(yīng)地極大地降低勞動(dòng)強(qiáng)度，從而有效地減少由于疲倦所造成的質(zhì)量問題。除此之外，從全面的角度來分析，排除動(dòng)作浪費(fèi)還可以提高士氣、縮短交期、降低成本、創(chuàng)造效益。

（6）制造不良品的浪費(fèi)

一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進(jìn)去的原材輔料、人工、設(shè)備、能源以及管理費(fèi)用等都白白浪費(fèi)了。另外，如果需要返工進(jìn)行修補(bǔ)，額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急換線、緊急調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等應(yīng)急手段都會導(dǎo)致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必然會引起一連串的連鎖反應(yīng)。

（7）人的智慧潛能的浪費(fèi)

在傳統(tǒng)的制造型企業(yè)中，許多管理者礙于自己的管理能力、或者只是為了貪圖管理上的方便，通常他們只要求員工順從、只在乎員工的勞動(dòng)力，而往往忽略員工的智慧。然而，位于某個(gè)崗位的員工可能就是最清楚如何將其所需要做的事情做好的那個(gè)人。所以有人說管理上的七大浪費(fèi)，追根究底就是來自于管理者無視或不懂得運(yùn)用員工的智慧和潛能以改善這些浪費(fèi)，而這就是第八大浪費(fèi)，也是最嚴(yán)重、最無知的浪費(fèi)！

3精益級浪費(fèi)排除策略

我們已經(jīng)知道在制造型企業(yè)里由于傳統(tǒng)管理思維邏輯的誤區(qū)，在生產(chǎn)中存在著八大浪費(fèi)。從下面開始將針對這些浪費(fèi)的現(xiàn)象提出精益級的排除方法。

1、生產(chǎn)運(yùn)營管理的世界級標(biāo)桿——豐田生產(chǎn)方式

面對任何一個(gè)問題，都會有從不同角度出發(fā)的多種解決方案，對企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理問題而言也是一樣。在對這些不同的方案進(jìn)行選擇時(shí)，應(yīng)該把握“代價(jià)最小”但“效果最好”的原則，具體到生產(chǎn)管理領(lǐng)域，要尋找最有效、最便宜的管理方法就應(yīng)該向豐田公司學(xué)習(xí)。

（1）豐田生產(chǎn)方式是生產(chǎn)產(chǎn)品的合理的方法，這里所說的合理是意味著它對整個(gè)公司產(chǎn)生效益這個(gè)最終目的來說是行之有效的。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)最終目的，豐田生產(chǎn)方式將降低成本作為第一位的、基本的目標(biāo)。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)基本的目標(biāo)，還必須同時(shí)實(shí)現(xiàn)另外三個(gè)次要目標(biāo)，具體如下：

能夠適應(yīng)數(shù)量、種類兩方面每天及每月需求變化的數(shù)量管理；

各工序只向后工序供應(yīng)合格品的質(zhì)量保證；

為了實(shí)現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，在利用人力資源的范圍內(nèi)，必須同時(shí)增強(qiáng)對人格的尊重。

以上這三個(gè)次要目標(biāo)是不能各自獨(dú)立存在的，而且，它們之間如果不能互相影響并對降低成本的主要目標(biāo)產(chǎn)生作用，也是不可能實(shí)現(xiàn)的。

2、集結(jié)式流水線與單件流動(dòng)

這里先介紹一下豐田生產(chǎn)方式中對以往離島式車間布局的改造——集結(jié)式流水線的設(shè)計(jì)以及以此為支撐而突出強(qiáng)調(diào)的流水線上單件流動(dòng)的方法。

（1）集結(jié)式流水線

為了盡可能地消除生產(chǎn)環(huán)節(jié)中存在的各種浪費(fèi)，豐田公司首先提出的改進(jìn)建議就是將離島式的車間轉(zhuǎn)變成集結(jié)式的流水線，具體思路如圖：

如上圖所示，原本制造企業(yè)的設(shè)備可能分布在3個(gè)、5個(gè)、8個(gè)不同的車間里面，按照現(xiàn)在這種思路，則必須根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的特定的生產(chǎn)工藝的要求，重新把這些設(shè)備搬出來并連接在一起，從而串聯(lián)成一條集結(jié)式的流水線。

（2）單件流動(dòng)

如果能夠?qū)崿F(xiàn)以上集結(jié)式流水線的布局和設(shè)計(jì)，那么相應(yīng)的工序則能夠被全部集結(jié)在一起，從而使得流水線上所生產(chǎn)的零部件得以在最短的搬運(yùn)距離以及最低的搬運(yùn)批量的情況下進(jìn)行流轉(zhuǎn)，最終實(shí)現(xiàn)單件流動(dòng)即“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式，詳見圖：

如圖中所示，在傳統(tǒng)的生產(chǎn)車間里面，由于零部件移動(dòng)批量很大（這里假設(shè)每次移動(dòng)批量為100個(gè)，每個(gè)的移動(dòng)時(shí)間為1分鐘），所以每一個(gè)工位都必須用100分鐘的時(shí)間才能夠完成生產(chǎn)并轉(zhuǎn)移到下一道工序，四道工序的整個(gè)周期時(shí)間就需要花掉400分鐘，并且由于每個(gè)工位上都會有400個(gè)零部件，所以總共會產(chǎn)生400個(gè)中轉(zhuǎn)庫存以及100個(gè)成品庫存。

而采用基于集結(jié)式流水線的“一個(gè)流”作業(yè)，每一個(gè)工位只要花1分鐘的時(shí)間，四個(gè)工位花4分鐘的時(shí)間就可以完成一個(gè)成品的生產(chǎn)，那么100個(gè)零部件的批量的生產(chǎn)周期壓縮為104分鐘，并且其中只需4個(gè)中轉(zhuǎn)庫存，成品庫存一樣。

如此一個(gè)流的生產(chǎn)方式，雖然今天在很多制造型企業(yè)的裝配線上已經(jīng)得到普及，但是制造并送到裝配線零部件的各工序卻還在進(jìn)行批量生產(chǎn)的情況仍然比較普遍。而豐田公司卻將這種方式的思路進(jìn)一步推廣到了機(jī)械加工、焊接、沖壓等工序之中，即使個(gè)別工序沒有完全形成一個(gè)流的作業(yè)，也是以小批量生產(chǎn)為宗旨來進(jìn)行的。

（3）制程流線化的具體操作

要實(shí)現(xiàn)制程流線化的生產(chǎn)方式，需要把握以下幾方面的內(nèi)容：

①設(shè)計(jì)單件流水線的步驟

要成功地組建暢流式流水線，制造型企業(yè)必須花時(shí)間提前做好以下規(guī)劃，這些內(nèi)容也就可以視為設(shè)計(jì)單件流水線的步驟：

分解產(chǎn)品的工藝流程；

測量或估計(jì)每道工序所需要的工作時(shí)間；

按照工藝流程中每道工序的工作時(shí)間來設(shè)計(jì)制造流程（含設(shè)備、工位、工序分配等）；

按照分工后的工作職責(zé)來定義對每個(gè)工位的工作要求（物料在手?jǐn)?shù)量、工作順序、工作要點(diǎn)、節(jié)拍時(shí)間和質(zhì)量要求），工位越多，相應(yīng)的工作量越少、節(jié)拍時(shí)間越短；

重新排列機(jī)器設(shè)備，開始生產(chǎn)；

持續(xù)解決出現(xiàn)的問題的方法（安定化），進(jìn)一步朝平衡化、平準(zhǔn)化、柔性化邁進(jìn)。

②需要注意的事項(xiàng)

在以上的過程中，有以下的內(nèi)容是需要注意的：

設(shè)計(jì)集結(jié)式單件流的流水線、實(shí)現(xiàn)制程流線化是使制造型企業(yè)“一步到位”走向精益的最佳途徑，但是為了免除面對心理和習(xí)慣障礙的壓力以及顧及大面積改變必然失敗的風(fēng)險(xiǎn)，建議應(yīng)先從設(shè)計(jì)一條實(shí)驗(yàn)性的示范流水線開始，其好處在于：一方面，可藉此先行解決所有管理上和工藝技術(shù)上的歷史遺留問題（安定化的必由之路）；另一方面，還可藉此過程先行培養(yǎng)一批熟悉新章法的管理干部。

由于一般制造型企業(yè)常常礙于“離島式”及“功能式”廠房布置的習(xí)慣難以改變，或因設(shè)備笨重難以移動(dòng)而無法直接跨出流線化這一步，在這種情況下也可以退而求其次，從傳統(tǒng)的“排除浪費(fèi)”開始，先藉此過程建立管理干部對浪費(fèi)現(xiàn)象的問題意識和危機(jī)意識，一步一個(gè)腳印地逐步尋求改善，路途雖漫長，但最終還是會有成績的。

如果在個(gè)別工藝環(huán)節(jié)實(shí)施集結(jié)式流水線實(shí)在有困難，還可以轉(zhuǎn)而采用“后拉式看板系統(tǒng)”來實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，即把離散分布的工序和設(shè)備之間的生產(chǎn)指令串連起來，形成假想的流水線，這也不失為一個(gè)次佳的解決方案。

3、集結(jié)式流水線的安定化

實(shí)現(xiàn)安定化的條件：

（1）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理思想

改“事后管理”為“事前管理”

在傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式下，之所以會見縫插針并必須采用亂流生產(chǎn)的方式，都是因?yàn)槭虑皼]有就具體的生產(chǎn)流程、動(dòng)作時(shí)間等做詳細(xì)的計(jì)劃，于是只能是做到哪算哪，完全屬于事后管理的狀態(tài)。要實(shí)現(xiàn)安定化，就必須全力以赴地引導(dǎo)管理干部將這種事后管理向事前管理的方向調(diào)整，遇到問題首先不要急于關(guān)注“怎么辦”，而是應(yīng)該首先往前追溯去尋求問題發(fā)生的原因，如圖

管理者心態(tài)由事后管理向事前管理轉(zhuǎn)變示意圖

（2）管理流程和工藝章法的標(biāo)準(zhǔn)化

在力圖將一個(gè)流水線安定化下來的過程中，往往該集結(jié)式流水線設(shè)計(jì)完成之后會很不穩(wěn)定，而絕大部分的不穩(wěn)定因素都來自于外部或者其他的支持部門。當(dāng)這些問題暴露出來之后，制造型企業(yè)將應(yīng)該將相應(yīng)的管理流程和工藝章法持續(xù)不斷地進(jìn)行修改和標(biāo)準(zhǔn)化。管理流程和工藝章法標(biāo)準(zhǔn)化這項(xiàng)工作，必須要有以下四個(gè)步驟，詳見圖

工作流程標(biāo)準(zhǔn)化的四個(gè)步驟示意圖

（3）打造可視化的工作環(huán)境

在豐田公司看來，只要問題能夠眼睛看得到，就能夠被解決和改善；人類的視覺神經(jīng)反應(yīng)有多快，目視管理的信息傳遞速度就有多快；并且，這個(gè)方面也應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)安定化的重要條件之一。按照前面所介紹的目視管理的內(nèi)容，目視化的要求在豐田公司內(nèi)部的任何一個(gè)角落都得到了體現(xiàn)。具體而言，豐田公司目視管理的對象包括以下幾個(gè)方面：

人員（今天誰缺席？人在哪里？QCC活動(dòng)參與率、個(gè)人提案數(shù)、技能看板等等……）；

設(shè)備（加動(dòng)狀態(tài)、停機(jī)待修標(biāo)示、潤滑油的液位與種類、量規(guī)校正狀態(tài)等等……）；

物料（數(shù)量、合格與否、儲存地址、料號、移動(dòng)方向等等……）；

方法（工作流程、作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、安全事項(xiàng)、關(guān)鍵控制點(diǎn)等…）；

信息（生產(chǎn)指令看板、合格標(biāo)準(zhǔn)、SPC控制圖、改善成果、日常管理看板等……）。

（4）防呆化

在剛才提到的“執(zhí)行力通道”中，最難的就是從“知道”到“做到”、從“做到”到“做好并形成習(xí)慣”這兩個(gè)轉(zhuǎn)變過程。為了解決這個(gè)問題，豐田公司建議所有的管理干部在制定了某個(gè)管理章法之后，就應(yīng)該立即開始思考與該管理規(guī)定相對應(yīng)的、簡單的防呆手法，以此來減低其被執(zhí)行的困難度。

在作業(yè)現(xiàn)場中，很多問題都是可以通過進(jìn)行防呆化的思考而獲取改善的成效的，而具體的機(jī)能與手段則如表

防呆法的機(jī)能（目的）與手段

（5）以自動(dòng)化來讓問題自動(dòng)浮現(xiàn)

有關(guān)豐田公司“自動(dòng)化”的內(nèi)容，在本講前邊的篇幅中已經(jīng)做了比較詳細(xì)的闡述。需要進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)的是，“自動(dòng)化”對于實(shí)現(xiàn)安定化的重要意義在于它能夠讓所存在的諸多問題自動(dòng)地浮現(xiàn)出來。與此同時(shí)，自動(dòng)化是為了使員工和現(xiàn)場管理者養(yǎng)成“就地整改”的習(xí)慣。就豐田公司的具體情況而言，它要求員工遇到在節(jié)拍時(shí)間之內(nèi)自己無法解決的問題時(shí)，就應(yīng)該按下按鈕立即停止生產(chǎn)。這樣做的目的在于讓員工充分了解第一時(shí)間就地整改是最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法，只有立即找出問題的根源并提出相應(yīng)的解決方案，同時(shí)把控制質(zhì)量的手段內(nèi)建于制程之中，才是一勞永逸的做法。

4、后拉式看板系統(tǒng)

豐田生產(chǎn)方式是作為后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“后拉式生產(chǎn)方式”而聞名的方式，從這個(gè)意義上講，它是革命性的。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，豐田公司通過使用看板來具體予以實(shí)現(xiàn)。

（1）“后拉式”生產(chǎn)方式

“后拉式”生產(chǎn)與控制源于JIT的管理思想。其應(yīng)用的主要表現(xiàn)為：通過生產(chǎn)同步化、均衡化以及“看板”工具，達(dá)到“適時(shí)、適量、在適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)生產(chǎn)出需要的質(zhì)量完善產(chǎn)品”的目的。

在豐田公司的生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)調(diào)度部門只向最終裝配線正確地通知所需零部件的領(lǐng)取時(shí)間和數(shù)量，最終裝配線就到前工序去領(lǐng)取裝配汽車所必需的零部件，在必需的時(shí)候，領(lǐng)取所必需的數(shù)量，此后，前工序開始生產(chǎn)被后工序取走的那部分零部件。這樣一來，各個(gè)零部件制造工序從它的前工序領(lǐng)取所必需的零件或者材料，按順序向前溯流運(yùn)行?！昂罄健鄙a(chǎn)方式使得豐田在其生產(chǎn)進(jìn)度中，不再需要同時(shí)向所有的工序下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃的變更只需傳達(dá)到最終裝配線上即可以得到圓滿的實(shí)現(xiàn)。

（2）看板系統(tǒng)

很多人認(rèn)為豐田生產(chǎn)方式就是看板方式，這種觀點(diǎn)其實(shí)是不正確的。豐田生產(chǎn)方式是制造產(chǎn)品的方法，而看板方式則是其中運(yùn)用即時(shí)生產(chǎn)方式的手段。

①基本的看板使用步驟

以領(lǐng)取看板和生產(chǎn)指示看板為例，以后工序?yàn)槠瘘c(diǎn)的看板按照以下的步驟來使用，詳見圖

看板系統(tǒng)使用步驟示意圖

后工序的搬運(yùn)工把所必需數(shù)量的領(lǐng)取看板和空托盤（或集裝箱）裝到叉車或臺車上，走向前工序的零部件店面（存放場）；

如果后工序的搬運(yùn)工在店面A領(lǐng)取零部件的話，就取下附在托盤內(nèi)零部件上的生產(chǎn)指示看板，并將這些看板放入看板接收箱；

搬運(yùn)工把自己取下的每一枚生產(chǎn)指示看板都換一枚領(lǐng)取看板附上，在交換兩種看板的時(shí)候，應(yīng)注意仔細(xì)核對領(lǐng)取看板和同種物品的生產(chǎn)指示看板是否相符；

在后工序作業(yè)一開始，就必須把領(lǐng)取看板放入到領(lǐng)取看板箱內(nèi)；

在前工序，生產(chǎn)了一定時(shí)間或者一定數(shù)量的零部件時(shí)，必須將生產(chǎn)指示看板從接收箱里收集起來，按照在店面A摘下的順序放入生產(chǎn)指示看板箱；

按放入看板箱的生產(chǎn)指示看板的順序生產(chǎn)零部件；

在進(jìn)行加工時(shí)，這些零部件和它的看板作為一對東西進(jìn)行轉(zhuǎn)移；

如果在這個(gè)工序零部件加工完成之后，將這些零部件和生產(chǎn)指示看板一起放到店面，以便后工序的搬運(yùn)工隨時(shí)領(lǐng)取。

②后拉式看板系統(tǒng)的設(shè)計(jì)

由于后拉式看板系統(tǒng)是將不同的離島式車間按照假想的集結(jié)式單件流水線進(jìn)行串連的方法和工具，所以其設(shè)計(jì)的思路與之前介紹的集結(jié)式單件流水線的設(shè)計(jì)邏輯是基本一致的，具體包括以下的步驟：

分解產(chǎn)品的工藝流程(流程透明化)；

測量或估計(jì)每道工序所需要的作業(yè)時(shí)間；

按計(jì)劃日產(chǎn)量計(jì)算節(jié)拍時(shí)間和所需工位數(shù)；

選定人員和設(shè)備，按節(jié)拍時(shí)間分配工作量；

將選定的人員和設(shè)備串聯(lián)成一條虛擬的流水線，定義每個(gè)工位的工作項(xiàng)目/順序、每項(xiàng)工作的要點(diǎn)和質(zhì)量要求、在手?jǐn)?shù)量；

決定移動(dòng)批量及中轉(zhuǎn)用半成品的緩沖數(shù)量，計(jì)算看板數(shù)量及制定看板傳遞路線圖；

按看板傳遞指令，由跟單或調(diào)度統(tǒng)籌跟蹤。

5、保證高質(zhì)量的控制手段——自動(dòng)化

“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”共同構(gòu)成了豐田生產(chǎn)方式（亦即精益生產(chǎn)方式）的兩大支柱，自然“自動(dòng)化”也是精益級的浪費(fèi)排除策略之一。

（1）“自動(dòng)化”的作用還包括以下三個(gè)方面：

①通過削減作業(yè)人員降低成本

如果安裝了生產(chǎn)完所需要的數(shù)量或是一出現(xiàn)異常就將全部設(shè)備停下來的裝置，作業(yè)人員監(jiān)視設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)就完全沒有必要了。這樣，就把手工作業(yè)從設(shè)備動(dòng)作中予以分離，使得作業(yè)人員能夠同時(shí)在更多的設(shè)備上進(jìn)行工作，從而削減作業(yè)人員的數(shù)量、降低成本。

與此同時(shí)，被賦予人類智慧的機(jī)器設(shè)備，知道在發(fā)生問題時(shí)自動(dòng)暫停，在本站內(nèi)（in station）進(jìn)行品質(zhì)管理，避免問題進(jìn)入流程的下一個(gè)階段。這種品質(zhì)管理比在事后檢驗(yàn)出問題與設(shè)法糾正問題也要來得更具成效且成本更低。

②對需求變化的適應(yīng)性

因?yàn)樯a(chǎn)完所需要的零部件設(shè)備就停下來，而且生產(chǎn)的零部件又都是合格品，所以通過“自動(dòng)化”可以消除過剩的庫存，因而準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和對需求變化的適應(yīng)也成為可能。

③尊重人性

在以“自動(dòng)化”為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理中，如果生產(chǎn)工序中發(fā)生了異?，F(xiàn)象或問題的話，因?yàn)楸仨汃R上關(guān)注這些事情，所以能夠刺激改善活動(dòng)，因而也就增強(qiáng)了對人格的尊重。

6、以目視管理實(shí)現(xiàn)目視化

目視管理和5S一樣，是推行精益化生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是生產(chǎn)制造型企業(yè)降低管理成本、提高管理效率、改善現(xiàn)場的最直接、最有效的方法。它不僅可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，還能快速、正確地傳遞訊息。

（1）目視管理的工具

在目視管理中可以運(yùn)用的工具和手段，包括指示燈牌、呼叫燈、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書、看板、數(shù)字表示板、倉庫表示板和庫存物品表示板等各種各樣的工具。

①呼叫燈

呼叫燈在招呼監(jiān)督人員、保全工或者一般作業(yè)人員時(shí)使用，通常有幾種顏色的燈可以點(diǎn)亮，由于它們的顏色不同，請求幫忙而被呼叫的人也不一樣。呼叫燈在幾乎所有的生產(chǎn)線上，或是在天棚上吊掛著，或是安裝在監(jiān)督人員、保全工立刻能夠看到的地方。

②指示燈牌

指示燈牌是在作業(yè)人員停止生產(chǎn)時(shí)用來顯示這種情況的表示板。如果員工的作業(yè)場所出現(xiàn)生產(chǎn)停止和遲延，每個(gè)作業(yè)人員都可以按下按鈕把生產(chǎn)線停下來，此時(shí)指示燈牌上部的紅燈就點(diǎn)亮，于是監(jiān)督人員馬上就可以趕到出現(xiàn)問題的作業(yè)崗位調(diào)查問題并采取必要的修正措施。指示燈牌的顏色表示不同的意思，具體如下：

紅——設(shè)備發(fā)生故障；

白——制造活動(dòng)結(jié)束，必須生產(chǎn)的數(shù)量完成；

綠——因?yàn)椴牧喜蛔悖幱谕Ｖ惯\(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)；

藍(lán)——出現(xiàn)了不合格品；

黃——需要進(jìn)行作業(yè)切換（包括更換工具等）。

③標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書通常由循環(huán)時(shí)間、包含著所規(guī)定的質(zhì)量和安全性檢查的作業(yè)順序以及在制品的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量等三個(gè)部分組成，它與其他“目視管理”的手段一起發(fā)揮著實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、消除浪費(fèi)、防止發(fā)生不正常情況的作用。

④數(shù)字表示板

生產(chǎn)進(jìn)行的狀態(tài)也可以在數(shù)字表示板上表示出來。這種表示板上表示著每一天的生產(chǎn)目標(biāo)和到現(xiàn)時(shí)點(diǎn)為止的生產(chǎn)數(shù)量。與呼叫燈以及指示燈牌一樣，對于生產(chǎn)線上各部位發(fā)生的問題和遲延信號，數(shù)字表示板也起著向監(jiān)督人員發(fā)出警示的作用。

7、單件流動(dòng)集結(jié)式流水線的生產(chǎn)平衡化

生產(chǎn)線平衡化的實(shí)現(xiàn)：

（1）“前推式”生產(chǎn)方式中工序改善的誤區(qū)

由于在傳統(tǒng)的由前往后推動(dòng)的離島式的車間中，塞車是不可避免的，換言之，每個(gè)工位的前面都會有等待加工的半成品積壓。在這樣的狀況下，根本無法直觀地發(fā)現(xiàn)對整個(gè)生產(chǎn)過程影響最大的工序在什么地方，因此，無的放矢而進(jìn)行的工序改善在很大程度上都是在白做功：某個(gè)非瓶頸的工段效率提升了，只會進(jìn)一步增加車間里半成品的堆積。

（2）集結(jié)式流水線中生產(chǎn)平衡化的方法

在進(jìn)行了集結(jié)式流水線設(shè)計(jì)和規(guī)劃后，對該生產(chǎn)線整個(gè)生產(chǎn)周期影響最大的“瓶頸”會一覽無遺，因?yàn)楹翢o疑問做得最慢的那個(gè)就是。在做出這樣的判斷之后，進(jìn)行平衡化的改善就應(yīng)該將火力集中起來以打破瓶頸，這樣生產(chǎn)效率才可能提升，這也就意味著進(jìn)行的相關(guān)改善是卓有成效的，詳見圖

針對瓶頸采取改善措施示意圖

8、生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化

生產(chǎn)排程的平準(zhǔn)化是在安定化和平衡化基礎(chǔ)之上的一個(gè)更高的境界。

（1）平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素

分析平準(zhǔn)化的關(guān)鍵成功因素，可以發(fā)現(xiàn)具體包括以下幾點(diǎn)：

市場需求信息的采集點(diǎn)愈接近消費(fèi)者，信息就愈真實(shí)(被臆測迭加的風(fēng)險(xiǎn)越低)，可以用來“組織生產(chǎn)”的時(shí)間愈充分，下達(dá)生產(chǎn)決策的效率和正確性就愈高；

從接單到出貨的時(shí)間(OTD)愈短，被預(yù)測或臆測迭加的風(fēng)險(xiǎn)和數(shù)量就越低；

平準(zhǔn)化接單的意識和行動(dòng)愈清晰，組織生產(chǎn)的時(shí)間愈充分，生產(chǎn)計(jì)劃就愈容易達(dá)到平準(zhǔn)化；平準(zhǔn)化程度愈高，生產(chǎn)資源閑置或等待的浪費(fèi)機(jī)會就愈小。

9、流水線的彈性化和柔性化

流水線的彈性化和柔性化實(shí)際上也是一種重組的概念，具體包括以下三個(gè)方面：

（1）少人化——靈活地適應(yīng)需求

為了適應(yīng)需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員人數(shù)具有靈活性，豐田公司實(shí)行了“少人化”的方法。所謂“少人化”就意味著在生產(chǎn)上的需求產(chǎn)生變化（減少或增加）的時(shí)候就變更（減少或增加）作業(yè)現(xiàn)場的作業(yè)人員的數(shù)目。例如，在某條生產(chǎn)線上，五名作業(yè)人員制造一定數(shù)量的產(chǎn)品；如果該生產(chǎn)線的生產(chǎn)量降低至80%，作業(yè)人員也必須減少到四人；如果需求進(jìn)一步降低到20%，作業(yè)人員就要減少到一個(gè)人。由此可見，少人化通過人力資源的調(diào)整和再配置，具有與提高生產(chǎn)率同樣的意義。為了實(shí)現(xiàn)少人化，必須滿足以下三個(gè)要素：

合適的設(shè)備布置的設(shè)計(jì)；

要有具備多方面能力的訓(xùn)練有素的作業(yè)人員，即所謂的多能工；

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合不間斷地再評價(jià)和定期修訂。

（2）U字型流水線布置

實(shí)現(xiàn)少人化的設(shè)備布置是連接起來形成U字型的生產(chǎn)線，其要點(diǎn)是生產(chǎn)線的入口和出口處于相同的位置。在這種作業(yè)現(xiàn)場的內(nèi)部，追加作業(yè)人員或抽減作業(yè)人員都是可能實(shí)現(xiàn)的。

（3）多能工的培養(yǎng)

多能工的含義在前文中已經(jīng)做了解釋，在豐田公司中培養(yǎng)多能工是通過特有的“工作崗位輪換方式”來實(shí)現(xiàn)的。

4精益級浪費(fèi)排除策略的應(yīng)用

精益級浪費(fèi)排除策略是可以在企業(yè)運(yùn)營管理流程中予以應(yīng)用的。

1、擴(kuò)大應(yīng)用的可行性分析

離島式車間布局的情況

在前文中已經(jīng)分析過，離島式車間之間的圍墻阻絕了工作的能見度（詳見圖7－2所示），相互之間缺乏對各自生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)度的了解與溝通，所以必須成立中轉(zhuǎn)調(diào)度部門來負(fù)責(zé)信息和物料的傳遞，這樣，就不可避免地提高了半成品庫存，同時(shí)也延長了生產(chǎn)周期時(shí)間。

離島式車間布局的特點(diǎn)示意圖

功能式部門分工的情況

與此相比較不難發(fā)現(xiàn)，在很多制造型企業(yè)中，各個(gè)不同的管理部門由于責(zé)任分工的不同，導(dǎo)致很多工作計(jì)劃也缺乏相互銜接的脈絡(luò)，并缺乏能夠充分發(fā)揮作用的、扮演好其調(diào)度角色的部門或者人員，所以同樣遮蔽了整體流程的透明度。這樣的結(jié)果只能是片面地由各個(gè)部門的主管來確認(rèn)工作的質(zhì)量(決策)、追蹤工作流的轉(zhuǎn)移，從而造成工作的積壓，也延長了流程周期的時(shí)間，致使管理流程的效率非常低下。

功能式部門分工的特點(diǎn)示意圖

因此，應(yīng)用于離島式車間的精益級浪費(fèi)排除策略也應(yīng)該可以用來改善企業(yè)的營運(yùn)管理流程，消除其中圍繞信息而存在的各種浪費(fèi)，例如等待、信息產(chǎn)生(制造過多/過早)、信息管理(庫存)、信息傳遞(搬運(yùn))、工作錯(cuò)誤(制造不良)、多余的中間環(huán)節(jié)(多余的加工作業(yè)及動(dòng)作)等。

2、具體的應(yīng)用方式

精益級浪費(fèi)排除策略在企業(yè)運(yùn)營管理流程中的應(yīng)用，是管理思想的一種延伸和擴(kuò)展，可以按照以下的思路來進(jìn)行：

重新設(shè)計(jì)企業(yè)經(jīng)營整體流程和分工方式：

正如前文所論述的，在離島式車間中，排除可能存在的七大浪費(fèi)，第一個(gè)最好的方法就是積極進(jìn)行集結(jié)式流水線的設(shè)計(jì)（或者應(yīng)用后拉式看板系統(tǒng)），將各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來。對應(yīng)到管理流程中，應(yīng)該著手做的第一件事情也是一樣，需要首先識別企業(yè)現(xiàn)有的管理流程，明確所有的分工。之后，基于識別的結(jié)果、圍繞信息移動(dòng)的路徑進(jìn)行串連。通過這樣一種虛擬的流程概念，增強(qiáng)組織內(nèi)部諸多分工之間協(xié)作關(guān)系的透明度，實(shí)例詳見圖

重新設(shè)計(jì)的企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)大流程實(shí)例示意圖

把握五個(gè)基本原則：

在進(jìn)行了以上的基礎(chǔ)工作之后，接下來應(yīng)該把握住以下排除企業(yè)運(yùn)營管理流程浪費(fèi)的五個(gè)原則：

① 刪除

即刪除存在于現(xiàn)有管理流程中的垃圾流程，徹底排除等待、信息傳遞、檢驗(yàn)等不必要的中間環(huán)節(jié)。

② 鏈接

在現(xiàn)在制造型企業(yè)的諸多分工協(xié)作環(huán)節(jié)中，有相當(dāng)多的是完全脫鉤開來的，對于這部分失落的環(huán)節(jié)應(yīng)該重新予以銜接，例如平準(zhǔn)化接單、初期流動(dòng)管理等。

③ 合并

即把過度的分工進(jìn)行合并，例如與客戶的接觸點(diǎn)改成單一窗口、產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議(信息傳遞動(dòng)作集中處理)等。

④ 重組

即把前工后作的順序重新排列組合，例如同步設(shè)計(jì)、彈性流程等。

⑤ 簡化

即讓事情更簡單、更好做，例如防呆手法、軟件、工具的運(yùn)用等。