文/作者：曾老師

導(dǎo)讀：

中國有句老話：''鐵打的營盤流水的兵''，如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡單的雇傭關(guān)系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業(yè)。

中國有句老話：''鐵打的營盤流水的兵''，如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡單的雇傭關(guān)系，那么員工只會把工作當成一種工作而不是一份事業(yè)。真格基金的創(chuàng)始合伙人徐小平認為，初創(chuàng)企業(yè)的合伙人非常非常重要，重要的程度超過你想做的市場方向。對于初創(chuàng)團隊而言，選擇合伙人超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風口上更重要。

前人牛人都在吃螃蟹。

萬科、阿里、華為、小米... ...他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過程中難免費勁，但是合伙人制度為他們帶來了徹底的改變。

• 首先，合伙人制度解決了一個難題就是：付錢給對的人，而不是付錢給人；

• 其實，留下了那些原本將要離開的核心人才；

• 另外，鼓勵了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新，讓更多的人能夠能夠參與到內(nèi)部創(chuàng)新中去；

• 最后，為企業(yè)找到關(guān)鍵職位可以繼任的合適人選。

案例：

小米雷軍：花點時間找合伙人吧，雇傭時代已經(jīng)是過去時

“很多人都說，找合伙人太難了，但我覺得很簡單，你找不到人只是因為你花的時間不夠多?！?/strong>

雷軍表示，當年在選擇創(chuàng)辦小米時，從來沒有硬件創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗，因此要搞定硬件工程師其實非常困難，而雷軍當初的做法就是“用excel表列了很長的名單，一個個找合伙人?！?/p>

雷軍

當初為找到一個硬件工程師，雷軍打了90多個電話，而為了說服一個硬件工程師加盟小米，雷軍與他連續(xù)談了10個小時，“他始終不相信小米能盈利，我就問他，‘你覺得你錢多還是我錢多？’他說當然是您錢多，我就對他說‘那就說明我比你會掙錢，不如我們倆分工，你就負責產(chǎn)品，我來負責掙錢?！詈笏x擇了加入小米，正是因為我說的這句話。”

“如果你沒有我那么多名單可以聊，你可以先問問自己，你最希望自己的合伙人是哪個公司的人，然后就去那個公司樓下咖啡廳等著，看到人就拉進來聊，總能找到你想要的人?！崩总姳硎尽?/p>

在小米創(chuàng)業(yè)初期，全體員工都投了錢，雷軍坦言當初壓力很大，因為這就相當于自己給自己找了75個老板，所以當時每天都“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”，因為每個員工都可以到辦公室去問“雷總我們公司辦的怎么樣了？”

做生意能單獨做固然很好，當自己實力或精力有限，那就需要找合作伙伴了，好的合作伙伴自然能讓你在生意上如虎添翼，不好的合作伙伴也能將你拉到事業(yè)低谷。因此如何挑選合作伙伴就顯得非常重要了。

合伙人

在雇傭制的管理機制之下，員工總會有一種給人打工的潛意識，企業(yè)唯有升級自己的管理體制，改變雇傭制的職業(yè)經(jīng)理人制度，才能實現(xiàn)人才潛能的釋放。隨著中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，傳統(tǒng)實體企業(yè)都開始嘗試進行轉(zhuǎn)型，合伙人制就是企業(yè)諸多轉(zhuǎn)型中的選項之一。

對于企業(yè)而言為了激勵和留住核心人才，很多企業(yè)推行股權(quán)激勵，但是所有中小民營企業(yè)真的適合股權(quán)激勵嗎？

中小民營企業(yè)實現(xiàn)股權(quán)激勵有哪些主要障礙與風險：

1. 坐享其成－回報高怕員工沒創(chuàng)造力怎么辦？

2. 回報存疑－回報低怕員工不愿意投入怎么辦？

3. 失控風險－老板會失去對創(chuàng)始企業(yè)的控制力嗎？

4. 誠信風險－數(shù)據(jù)不透明利潤不準員工能信任嗎？

5. 操作風險－如何退出才能靈便且相互保全？

6. 經(jīng)營風險－財務(wù)不規(guī)范經(jīng)營信息不便公開怎么辦？

7. 法律風險－稅前凈利潤數(shù)據(jù)要公開嗎？你懂的！

8. 效果風險－做股權(quán)激勵未必能激勵到人怎么辦？

傳統(tǒng)股權(quán)激勵的四大風險：

• 選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”

在創(chuàng)業(yè)公司里，有的員工自認為干得不錯，但是給了股份之后，覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。

因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。

• 公平公正性缺失：易引發(fā)新的矛盾

有時，股權(quán)激勵的差異可能會讓部分員工質(zhì)疑公司的公正性。因此，大范圍的股權(quán)激勵采取一定的保密制度。

與此同時，股權(quán)激勵的“儀式感”也很重要，因為這同樣具有精神激勵作用。有的公司害怕風險，偷偷地給股權(quán)，這就起不到精神激勵的作用了。

• 沒有約束機制：容易催生懶人

有些創(chuàng)業(yè)公司給了員工股權(quán)之后，沒有相應(yīng)的約束機制和規(guī)定，反而催生了一些懶人，躺在股池里不作為。

• 激勵不足：易釣小魚，難釣大魚

對于不太能干的員工來說，激勵屬于額外的驚喜；對于能干的員工而言，激勵不足等于沒激勵。

認清本質(zhì)和特質(zhì)，股權(quán)激勵的六個不是：

1、不是什么人都可以成為股東

點評：通常來說，年紀輕、層次低、價值小的員工不太適合做股東。

2、不是什么企業(yè)都能直接做股權(quán)激勵

點評：數(shù)據(jù)不透明、稅務(wù)不規(guī)范、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)不適合現(xiàn)在就做股權(quán)激勵。

3、不是所謂的股權(quán)激勵都必須動用股權(quán)

點評：股權(quán)激勵只是一個代名詞，股權(quán)激勵不等于用股權(quán)來激勵。因為中長效激勵中有很多激勵工具，包括收益權(quán)、增值收益權(quán)、貢獻收益權(quán)等等。

4、不是做股權(quán)激勵就為了上市或掛牌

點評：股權(quán)的核心價值在于權(quán)力布局、組織完善、治理科學，上市或掛牌只是企業(yè)發(fā)展的階段性目標。而且，沒有持續(xù)優(yōu)秀的經(jīng)營成果和資本運作能力，別輕意拿上市來說事。

5、不是推了股權(quán)激勵就馬上有效果

點評：股權(quán)激勵具有較好的留人價值，是用未來激勵現(xiàn)在，又是留住現(xiàn)在的人創(chuàng)造更好的未來價值。所以，別期望股權(quán)激勵能立刻帶來喜人的經(jīng)營效果。當然，股權(quán)激勵模式中也有關(guān)注中短期的方法，比如內(nèi)部合伙人模式。

6、不是為了留人就贈送員工股權(quán)或分紅

點評：贈送股權(quán)或分紅權(quán)是下策，員工沒有強烈的參與感和投入感。讓員工出錢又出力，價值更勝一籌。

合伙人模式同股權(quán)、股份有什么區(qū)別？

現(xiàn)在基本上可以認為市面流行三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益（即收益權(quán)）。

3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

所以，合伙人基本都與股權(quán)無關(guān)，與股份相似但導(dǎo)向完全不同。合伙人模式，更關(guān)注的合智合力、共同經(jīng)營，而股權(quán)、股份更關(guān)注的投資與回報、風險與責任等。

合伙人模式與股權(quán)有何本質(zhì)區(qū)別

• 相比股權(quán)而言，合伙人模式將管理者轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營者，更具備留下核心人才和吸引高端人才的作用，而且具有很強的激勵性；

• 合伙人分享的是超價值，不會給企業(yè)帶來負擔，不會分走股東的既得利潤，而是不斷做大市場，增加股東的利益，同時還避免了員工成為股東后座食公司利益的不良后果。

IOP分享的是什么？

1、團隊共同創(chuàng)造的增值-公司比過去有了更高的收益。

2、個人創(chuàng)造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。

如何衡量團隊的增值、個人的貢獻？

• 團隊增值：通常選用數(shù)據(jù)更透明、更能反映企業(yè)收益的標的，例如凈利潤、毛利潤、營業(yè)利潤等。

• 個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。

IOP為何要求員工投入合伙金？

員工出錢與不出錢成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的。

要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。

IOP與股權(quán)激勵有何區(qū)別？

• 1、合伙人不占有公司股權(quán)、股份。

• 2、合伙人分享的不是公司利潤，而是增值收益（可以是利潤，也可以是毛利潤等）。

• 3、合伙人不是終身制，也不只是在職制，而是年輪制，即1-2年一輪，輪期一至即可自行終止。

股權(quán)與合伙人的區(qū)別！

IOP如何考核和評價？（推薦KSF年度考評法）

合伙人模式落地操作步驟？

1. 定量：確定參與持股載體，或者參與人的個人持股數(shù)量，老板要確定拿出多少虛擬股份和員工分享？

2. 定人：確定哪些人可以參與合伙人計劃？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以參與。

3. 定份：確定持股載體和計劃參與人的認購價格。

4. 定時：確定合伙人時間節(jié)點，何時開始，合適可以退出？

5. 定條件：什么人可以參與？或者達到什么樣的條件的人可以參與？

6. 定權(quán)力：合伙人擁有哪些特權(quán)？

7. 定稿：合伙人簽署合同協(xié)議。

合伙人的操作要點

• 管理層共同參與，根據(jù)業(yè)績貢獻出錢成為合伙金；

• 共識平衡點目標；

• 商定超出基值的分紅辦法；

• 給予合伙人一定的收益保障；

• 根據(jù)實際貢獻大小分享超值成果；

• 可以選擇毛利潤作為分享對象。

合伙人模式的關(guān)鍵：

公司要保證員工資金安全，像放置銀行一樣，不會有風險，并且會至少可以獲得和銀行同等比例的利息；

• 合伙人的分紅，收益要按時按量按約定發(fā)放，一分都不能少；

• 合伙人得到的收益必須由貢獻度和出錢額結(jié)合而定，避免合伙人只是出錢坐享其成。

• 合伙人對公司最大的價值，其實是員工的工作心態(tài)變化。公司不缺員工那點錢，但是員工有投錢，整個人狀態(tài)是不一樣的。他會真正站在公司角度去思考，去努力，去創(chuàng)造最大價值。

海爾

內(nèi)部合伙人的合伙金

1、內(nèi)部合伙人應(yīng)向公司繳納一定金額的合伙金。本輪合伙金為每份1000元人民幣。以后新入伙的項目合伙人將依據(jù)公司業(yè)務(wù)進展程度確定合伙金繳納標準；

2、內(nèi)部合伙人應(yīng)在2016年1月30日前完成合伙金的繳納并簽訂協(xié)議；

3、內(nèi)部合伙人的合伙金只作為合伙人身份保證之用，與公司股本無關(guān)。合伙人無須對公司的虧損負責；

4、由公司統(tǒng)一對內(nèi)部合伙人繳納的合伙金進行管理，并對合伙金的使用、安全負責；

5、內(nèi)部合伙人申請退出本計劃的，公司在一個月內(nèi)向合伙人退回合伙金，并以按中國工商銀行同期一年定期利息給合伙人支付利息補償。退出的合伙人當年不再享有各種分紅；

6、合伙金不可視作股本轉(zhuǎn)讓，內(nèi)部合伙人資格不可轉(zhuǎn)讓。

內(nèi)部合伙人收益規(guī)定

1、獲得收益的條件和依據(jù)

（1）內(nèi)部合伙人獲得收益的條件：

• A 合伙人在職并達到年度考核標準；

• B 合伙人無嚴重瀆職失職、違規(guī)違紀及損害公司利益行為；

（2）項目合伙人分利的數(shù)據(jù)依據(jù)為：

2015年某項目營業(yè)額（***萬）、2015年公司利潤率（按**%計算）、2015年利潤額（***萬）；2016年營業(yè)額、2016年公司利潤率、2016年利潤額；

2、利潤基值與利潤增量定義（都為年度）：

• 利潤基值＝2015年營業(yè)額×2015年公司利潤率；

• 2016年利潤＝2016年營業(yè)額×2016年公司利潤率；

• 利潤增量＝2016年利潤額－上年利潤基值；

3、內(nèi)部合伙人分配總額度：

分配總額=利潤增量×15%

4、合伙人貢獻分值的獲取：

（1）業(yè)績得分：按1000元/1分（按年度業(yè)績累積計算，不足1000元的忽略不計）

（2）KSF考評：根據(jù)各崗位的KSF評分進行貢獻分配。

5、分配方案

（1）分配總額=利潤增量×15%；

（2）投資收益占分配總額的40%，貢獻收益占60%；

（3）個人投資收益：分配總額×40%×（個人投資÷項目總投資）；

（4）個人貢獻收益：分配總額×60%×（個人貢獻分÷合伙團隊貢獻總分）；

總結(jié)：

過去是通過高度集權(quán)管控企業(yè)，企業(yè)就像一只大象（船大難調(diào)頭），未來，是搭建共享開放平臺（蟻窩）吸引和招募合伙人（螞蟻——靈活）來創(chuàng)造價值，雙方實現(xiàn)互利共贏共享價值。

馬云說過：

在這個經(jīng)濟改革大浪潮搶錢的時代，哪有功夫跟那些思想還在原始社會的人磨嘰。只要是思想不對的人直接下一個，看不到商機的人也直接下一個。我要找到的是合適的人，而不是把誰改變成合適的人，我也基本改變不了誰。在這個“我為人人、人人為我”的圈子時代，誰能圈住更多人、誰就是未來的商業(yè)領(lǐng)袖！

馬云

那些曾經(jīng)被光環(huán)籠罩的職業(yè)精英們，他們?nèi)匀皇瞧髽I(yè)迫切需求的高端人才，但在傳統(tǒng)的雇傭機制下，已經(jīng)難以適應(yīng)當前企業(yè)的發(fā)展。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，得人才者得天下，只有打造事業(yè)合伙人制度，在利益分配機制上和身份上，徹底將員工從“打工者”轉(zhuǎn)變成事業(yè)合伙人，讓人人都是創(chuàng)業(yè)者，用夢想引領(lǐng)團隊，最終打造出一支優(yōu)秀的團隊，一股強大的力量。