有人說(shuō)薪酬設(shè)計(jì)很簡(jiǎn)單啊，對(duì)于基層員工，每月就給固定工資可以了，在工作的執(zhí)行上提高要求就可以，能干就干，不敢滾蛋。反正對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，基層員工又不是核心人員，沒(méi)什么產(chǎn)出實(shí)際價(jià)值，不需要那么費(fèi)心思！

而對(duì)于中層人員就什么月度評(píng)分啊，老板打分，上級(jí)打分，其他部門(mén)打分，來(lái)自各個(gè)維度的評(píng)分來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估！對(duì)應(yīng)高層的管理者，給些股權(quán)不就可以了嘛？用股權(quán)留住他們的心，給了鐵飯碗了，誰(shuí)還想走？對(duì)這樣的想法？你認(rèn)同嗎？如果是你，你又會(huì)怎么來(lái)做呢？

某企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展需要，招兵買(mǎi)馬是該企業(yè)一直非常重視的問(wèn)題，但就是總是招不到人，對(duì)此老板也是非常的著急。有一次，一小伙到該公司面試，走進(jìn)公司大廳，就詢(xún)問(wèn)一位保潔阿姨面試室怎么走，結(jié)果那位保潔阿姨卻說(shuō)：小伙啊，我勸你啊，還是考慮其他公司吧，這家公司來(lái)來(lái)回回都換了好多人啦，領(lǐng)導(dǎo)也是天天罵人.......聽(tīng)了保潔阿姨一說(shuō)，小伙頓感失落，對(duì)這家公司也沒(méi)了信心。

還有一家企業(yè)，老板見(jiàn)到團(tuán)隊(duì)的遲到現(xiàn)象在近幾個(gè)月中改變特別明顯，整體團(tuán)隊(duì)氛圍也特別活躍有狀態(tài)。有一次老板很早就到公司，發(fā)現(xiàn)保潔阿姨也已經(jīng)早早的就到公司了。老板很納悶，公司對(duì)這個(gè)崗位的出勤要求并沒(méi)有那么的高要求啊，于是問(wèn)了保潔阿姨，阿姨說(shuō)道：哎呀，公司現(xiàn)在做積分管理，大家也分了小組有PK呀，我雖然年紀(jì)大沒(méi)什么太多貢獻(xiàn)，但我起碼不能遲到呀，可不拖團(tuán)隊(duì)后退啊。我也得掙掙積分，還有獎(jiǎng)券抽獎(jiǎng)嘞。

這2個(gè)案例里，你看到了什么呢？同樣是基層員工，一個(gè)滿(mǎn)滿(mǎn)負(fù)能量，一個(gè)滿(mǎn)滿(mǎn)工作激情。

一、基層員工：底薪+提成或固定工資？

1、問(wèn)題分析：

1）給高底薪，還是低底薪合適？

很多企業(yè)一線(xiàn)業(yè)務(wù)員的薪酬結(jié)構(gòu)基本是傳統(tǒng)的底薪+提成的方式。但往往發(fā)現(xiàn)還是不能真正留住好的人才，激勵(lì)有能力的員工。業(yè)績(jī)不好時(shí)，員工提出要高底薪，要不沒(méi)有安全感。但業(yè)績(jī)好時(shí)，員工又想只要把提成拉高就可以，底薪可以不要！給高底薪老板的員工薪酬固定成本壓力大，給低底薪，又留不住員工！

2）二線(xiàn)崗位員工怎么辦？

95%以上的企業(yè)，對(duì)于二線(xiàn)員工都是采用固定薪酬的方式。但總發(fā)現(xiàn)企業(yè)將薪酬固定了，員工的能力也就被限制了。員工基本只愿意做本崗位的事情，并不愿意去承擔(dān)更多的工作。無(wú)論工作好壞，企業(yè)都必須支付相應(yīng)的工資。薪酬沒(méi)空間，員工工作效率低下，工作結(jié)果不好時(shí)也有大把借口。

3）只關(guān)注短期利益怎么辦？

無(wú)論是底薪+提成，還是給予固定薪酬。

員工能夠關(guān)注的，永遠(yuǎn)是當(dāng)下的利益，當(dāng)下的薪酬能拿多少，缺少了像老板一樣的思維，關(guān)注更加長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與發(fā)展定位。員工與老板思維格局不在同個(gè)層面上，永遠(yuǎn)都將是2條船上的人！

2、解決方案：積分式+KSF+PPV+OP合伙人

1）一線(xiàn)業(yè)務(wù)員：底薪+提成+PPV+KSF+OP合伙人+積分式。

除了底薪+提成，應(yīng)該豐富化一線(xiàn)員工的薪酬結(jié)構(gòu)，將員工輸出的產(chǎn)值結(jié)果與崗位價(jià)值體現(xiàn)，在員工做好崗位貢獻(xiàn)的時(shí)候，能夠有更多激勵(lì)的渠道！對(duì)于業(yè)務(wù)員，激勵(lì)要疊加，從不同的周期、價(jià)值輸出，來(lái)制定相應(yīng)的激勵(lì)體系；

底薪：基礎(chǔ)薪資或基礎(chǔ)工作的打包薪資

提成：最好以毛利提成，如以銷(xiāo)售額做提成，則很多費(fèi)用要做好把控。

PPV：對(duì)于一些事務(wù)性的工作項(xiàng)目，可以作為按勞付費(fèi)，按事務(wù)項(xiàng)目定價(jià)，多勞多得。

KSF：制定不同業(yè)務(wù)員等級(jí)的價(jià)值指標(biāo)梳理及崗位要求明確，讓業(yè)務(wù)員不只只關(guān)注銷(xiāo)售額，還要關(guān)注如客戶(hù)開(kāi)拓、客戶(hù)投訴等指標(biāo)。

OP合伙人：把業(yè)務(wù)員的短期利益思維放到中長(zhǎng)期的共贏思維，通過(guò)合伙人激勵(lì)，留住更多核心人才。

積分式：以A分與C分為組成，A分，即日清分，關(guān)注每天的工作內(nèi)容梳理，培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的日工作計(jì)劃及日工作內(nèi)容輸出。好的結(jié)果在于有好的過(guò)程，做好日清分的管理，能讓業(yè)務(wù)員快速成長(zhǎng)。C分為激勵(lì)分，通過(guò)獎(jiǎng)分獎(jiǎng)券的形式，建立起企業(yè)快樂(lè)文化氛圍的輸出，增加及時(shí)激勵(lì)。

2）二線(xiàn)員工：基本薪酬+打包產(chǎn)值工資+崗位產(chǎn)值工資+擴(kuò)展增值工資+積分。

基本薪酬：是崗位基本職能的體現(xiàn)，但基本薪酬的價(jià)值輸出，則需更加明確化，產(chǎn)值化，標(biāo)準(zhǔn)化；

打包產(chǎn)值工資：對(duì)于一些零散的工作項(xiàng)目，進(jìn)行打包處理，不太過(guò)于細(xì)化管理輸出，不盲目增加管理成本；

崗位產(chǎn)值工資 PPV：打破固定薪酬的傳統(tǒng)壁壘，對(duì)于崗位承擔(dān)的工作內(nèi)容，給于具體說(shuō)明，以結(jié)果以完成為導(dǎo)向，并做出產(chǎn)值定價(jià)。讓員工更清晰我所做的每件事能夠帶來(lái)多少回報(bào)。針對(duì)崗位提取產(chǎn)值激勵(lì)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果相掛鉤，二線(xiàn)崗位也需要關(guān)心整體的企業(yè)發(fā)展。

拓展產(chǎn)值工資：為二線(xiàn)員工解決自主加薪的問(wèn)題，通過(guò)能力提升，承擔(dān)的工作項(xiàng)目越多，可以獲得的產(chǎn)值薪資也就越高。人員效率的提升，總工資額不一定增加，實(shí)現(xiàn) 三個(gè)人干五個(gè)人的活拿4個(gè)人的工資；

積分：建立企業(yè)快樂(lè)文化、認(rèn)同文化、贊美文化，增加團(tuán)隊(duì)正能量氛圍；

3）OP參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

成為POP成員，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加高粘合度，企業(yè)做增值利潤(rùn)分享，員工實(shí)現(xiàn)年度激勵(lì)，增加人才的穩(wěn)定性與激勵(lì)性！

二、中層管理者：固定薪酬+績(jī)效考核，效果如何？

1、問(wèn)題分析

1）固定薪酬確保了高安全感，但卻無(wú)激勵(lì)性！

很多企業(yè)為了激勵(lì)中高層管理者，給予高薪酬是必要的，但給予的方式卻需要仔細(xì)琢磨了。賦予了很高的固定薪酬，雖然也做了績(jī)效考核，但總是少發(fā)的多，激勵(lì)的幅度卻非常有限。

2）做KPI考核，為何越來(lái)越難了？

KPI是以考核為出發(fā)點(diǎn)，基于高目標(biāo)的績(jī)效考核方式。當(dāng)下員工與企業(yè)的關(guān)系越來(lái)越平等，以考核為主旋律的績(jī)效模式越來(lái)越受員工反抗。員工要的是激勵(lì)，激勵(lì)到位，動(dòng)力自然沒(méi)有問(wèn)題。

3）管理者只是關(guān)心當(dāng)下利益，難有經(jīng)營(yíng)者思維。

好的機(jī)制，是讓管理者變?yōu)榻?jīng)營(yíng)者。不僅薪酬與績(jī)效相關(guān)聯(lián)，更需要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果，未來(lái)發(fā)展高度粘合。想老板所想，做老板所做，以經(jīng)營(yíng)者思維執(zhí)行管理者崗位工作，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)自發(fā)的高效完成工作！

2、解決方案：KSF+POP+IOP

1）月度工資KSF：打包工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資。

崗位價(jià)值分解，確定核心關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從月度實(shí)現(xiàn)薪酬與績(jī)效的激勵(lì)方法。不僅關(guān)注業(yè)績(jī)、利潤(rùn)等公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值指標(biāo)，也需關(guān)注人效提高、人員流失、培訓(xùn)等崗位價(jià)值指標(biāo)。每個(gè)崗位制定6-8個(gè)KSF加薪指標(biāo)，明確每個(gè)崗位自己的顯性?xún)r(jià)值輸出，通過(guò)結(jié)果導(dǎo)向，數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，效果付費(fèi)的方式，讓員工與企業(yè)利益趨同，為自己的加薪而努力。

2）POP參與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

單個(gè)項(xiàng)目制定POP合伙人激勵(lì)政策，更有助于每個(gè)單元的任務(wù)達(dá)成與年度激勵(lì)。

3）IOP參與公司經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

核心骨干進(jìn)入IOP內(nèi)部合伙人，更深更全面的關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，分錢(qián)不分權(quán)，增量?jī)r(jià)值帶來(lái)高回報(bào)激勵(lì)。管理者從此成為經(jīng)營(yíng)者！

三、高層領(lǐng)導(dǎo)：年薪+分紅！能否有效果？

1、問(wèn)題分析：

1）月度無(wú)激勵(lì)，年度激勵(lì)的周期是否過(guò)長(zhǎng)？

短期激勵(lì)不到位，年薪結(jié)構(gòu)的激勵(lì)周期太長(zhǎng)，導(dǎo)致不能更有效的關(guān)注過(guò)程管理，而且高管的積極性也大受影響。

2）年薪采用高目標(biāo)式，做減法是否容易引起高層流失？

年薪大餅畫(huà)的好，年底獎(jiǎng)勵(lì)扣罰多，減法的方式讓員工心理不好受，狀態(tài)受打擊。為何年底高管離職潮高峰期，年薪雖綁住了高管的人，但卻未綁住高管們的心。

3）授予高層分紅權(quán)或股權(quán)，能否真正發(fā)揮激勵(lì)效果？能否按貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)彈性分配？

很多企業(yè)為了留住高層管理者，往往輕松給于股權(quán)分配。然而剛開(kāi)始的時(shí)候發(fā)現(xiàn)高管的工作狀態(tài)確實(shí)有所變化，但隨著時(shí)間的延長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)有了股權(quán)的高管狀態(tài)反而下降了。甚至開(kāi)始吃大鍋飯，躺在股權(quán)里享受分紅而不作為！

2、解決方案：KSF+IOP+PSP

1）月度工資KSF：基本工資+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資+勻工資。

月度KSF薪酬績(jī)效激勵(lì)，以激勵(lì)為導(dǎo)向，以崗位價(jià)值分析為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)短期績(jī)效管理。指標(biāo)以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，效果付費(fèi)，將管理者的崗位價(jià)值進(jìn)行分解。達(dá)到績(jī)效平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)多維度加薪。

2）IOP參與公司經(jīng)營(yíng)，獲得其增值利潤(rùn)的分紅獎(jiǎng)勵(lì)。

如果說(shuō)股權(quán)是員工與企業(yè)結(jié)婚，那么IOP便是企業(yè)與員工先來(lái)場(chǎng)戀愛(ài)與同居。通過(guò)基于績(jī)效體系基礎(chǔ)上的IOP內(nèi)部合伙人激勵(lì)方式，在激勵(lì)中實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核，讓更有能力，付出更多的高管得到更高回報(bào)，而不是平均分配的無(wú)差別對(duì)待！

3）PSP增值創(chuàng)富計(jì)劃：通過(guò)實(shí)現(xiàn)逐年遞增的盈利目標(biāo)，獲得股份與股權(quán)激勵(lì)。

采用3-5年度的期權(quán)授予方式，能夠更好的做好股權(quán)分配計(jì)劃，讓真正有價(jià)值的人成為公司的股東！

傳統(tǒng)模式必須變革，才有更好的激勵(lì)效果！

四、解讀5大增值激勵(lì)模式

1、KSF

即關(guān)鍵成功因子，又稱(chēng)薪酬全績(jī)效模式。這是一種將員工要的薪酬與企業(yè)要的績(jī)效進(jìn)行全面融合的激勵(lì)分配模式，其基本原理是讓員工與企業(yè)成為利益共同體，最終實(shí)現(xiàn)員工加薪、企業(yè)增利的共贏目標(biāo)。

企業(yè)管理者通過(guò)增加產(chǎn)值、價(jià)值的方式，實(shí)現(xiàn)為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。

2、PPV

即產(chǎn)值量化薪酬模式。主要針對(duì)執(zhí)行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導(dǎo)向，通過(guò)設(shè)置更多的價(jià)值點(diǎn)、產(chǎn)值模板，讓員工為自己創(chuàng)造多重價(jià)值而獲得更高收入。

執(zhí)行層、操作層員工通過(guò)多勞多得、一專(zhuān)多能、復(fù)合定位等，以個(gè)人產(chǎn)值、價(jià)值提升而為自己增加收入。

3、POP

即內(nèi)部項(xiàng)目合伙人。將公司經(jīng)營(yíng)內(nèi)容從多個(gè)維度進(jìn)行切割，并從中找出具有較大增值空間的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，讓貢獻(xiàn)者出錢(qián)出力地參與該項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得該項(xiàng)目增值利潤(rùn)的分享。

讓更多的員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，員工既出錢(qián)又出力，根據(jù)增量經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行分配，實(shí)現(xiàn)全員經(jīng)營(yíng)。

4、IOP

即內(nèi)部職業(yè)合伙人。通常以上年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或毛利潤(rùn)作為平衡點(diǎn)（基值），將本年增量利潤(rùn)作為分享的基礎(chǔ)，讓管理層及公司骨干投入合伙金，共同參與公司經(jīng)營(yíng)，并根據(jù)投入與貢獻(xiàn)狀況獲得公司增值利潤(rùn)的分享。

讓管理層投身經(jīng)營(yíng)、做大企業(yè)產(chǎn)值和盈利，并共享企業(yè)超值增量利益，實(shí)現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營(yíng)者，再逐步成為企業(yè)所有者的發(fā)展晉升歷程。

5、PSP

即股份期權(quán)激勵(lì)，又稱(chēng)增值創(chuàng)富計(jì)劃。通過(guò)以3-5年為期限設(shè)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)或盈利增長(zhǎng)目標(biāo)，若達(dá)到目標(biāo)，核心層員工將可獲得相應(yīng)的股份激勵(lì)，同時(shí)還要衡量各人員的貢獻(xiàn)，設(shè)定清晰明確的激勵(lì)、鎖定與退出條件。

企業(yè)創(chuàng)始人不是授予員工股權(quán)，或單純給予員工分紅，而是通過(guò)設(shè)計(jì)讓核心層為結(jié)果負(fù)責(zé)，將核心層的未來(lái)與企業(yè)未來(lái)緊密融合。

讓員工為自己干，這樣的團(tuán)隊(duì)才有狼性。當(dāng)員工收入不斷提升的時(shí)候，不僅不會(huì)增加企業(yè)的成本，反而在促進(jìn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)，這樣的模式才可持續(xù)。才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致、利益趨同！