作者：鄧玉金

一、海氏工作評價系統(tǒng)：

海氏工作評價系統(tǒng)又叫“指導圖表一形狀構(gòu)成法”，是由美國工資設計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接受。

海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘述見表1。

二、下面將對表1--海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任三因素及其各子因素做如下說明：

1、技能水平

技能水平是知識和技能的總稱，它由3個子因素構(gòu)成

●專業(yè)理論知識

對該崗位要求從事的職業(yè)領域理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為8個等級，從基本的（第1級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）。

●管理決竅

●人際技能

2、解決問題的能力

解決問題的能力有兩個子因數(shù)。

l 思維環(huán)境: 思維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導。

l 思維難度：指思維的復雜程度。

思維環(huán)境的等級劃分

A、 高度常規(guī)性的：有非常詳細和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導并可獲得不斷的協(xié)助。

B、 常規(guī)性的：有非常詳細的標準規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。

C、 半常規(guī)性：有較明確定義的復雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當?shù)膮f(xié)助。

D、 標準化的：有清晰但較為復雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。

E、 明確規(guī)定的：對特定目標有明確規(guī)定的框架。

F、 廣泛規(guī)定的：對功能目標有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、 一般規(guī)定的：為達成組織目標和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、 抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)進行思考。

思維難度的等級劃分：

1、 重復性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。

2、 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進行鑒別性選擇。

3、 中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領域內(nèi)尋找方案。

4、 適應性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案。

5、 無先例的：新奇的或不重復的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。

3、承擔的職務責任

承擔的職務責任有三個子因數(shù)。

l .行動的自由度

l .職務對后果的影響

l .職務責任

行動的自由度

職務對后果形成的影響

三、利用海氏工作評價系統(tǒng)對職位進行工作評價舉例

海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導圖表。下面我們利用海氏工作評價指導圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進行工作評價。

表2是供技能水平評價用的工具。

現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的技能因素的相對價值評價。

營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當中樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，他需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。

產(chǎn)品研發(fā)工程師負責企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應為起碼的；在人際技能方面，應為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。

小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務性的；在管理決竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。

表3是用來評定解決問題能力的工具。

下面我們根據(jù)解決問題能力評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的解決問題能力評價。

營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。

產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標準等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”，因此解決部下能力便評價為技能的66%。

司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標準化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。

表4是用來對職務責任進行評定的工具。

下面我們根據(jù)承擔的職務責任評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務做相應的承擔的職務責任評價。

營銷副總在企業(yè)內(nèi)陸位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的”；他全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務責任是“大量的”。該職務在這一因素的整體評分為1056。

產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導的；職務責任不大，只有少量的影響；對后果形成的影響比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分攤的。該職位在這一因素上的整體評份為264。

小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標準化的”；但他為整個小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過他級別太低，對經(jīng)濟后果的責任也屬最低“微小的”。因此該職位在這一因素上的整體評分為57。

現(xiàn)在我們來分析小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個職務的“職務狀態(tài)構(gòu)成”。職務狀態(tài)構(gòu)成是氏提出，他認為職務具有一定的“形態(tài)”，這個形狀主要取決于技能和解決問題的能力兩因素相對于職務責任這一因素的影響力間的對比與分配，如圖2-2。根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)法，上述三種職務分別屬于以下三種類型：

營銷副總屬于“上山型”。該職務的責任比技能與解決問題的能力重要。

產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型”。該職務的責任不及技能與解決問題能力重要。

小車司機班班長屬于“平路型”。技能和解決問題的能力與責任并重。

根據(jù)三種職務的“職務形態(tài)構(gòu)成”，賦予三種職務三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務的技能、解決問題的能力兩因素與責任因素指派代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之和恰為100％。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型”、“下山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。這樣我們將這三個職務在三個因素上的工作評價得分及其相應權(quán)重匯總?cè)缦拢?/p>

營銷副總評價總分＝[1400（1+87％）40％+1056 ╳ 60%=1680.8

產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分＝304（1+66％）70％+264 ╳ 30%=432.448

小車司機班班長評價總分＝175（1+25％）50％+57 ╳ 50％=137.875

根據(jù)上述計算結(jié)果可以看出，用海氏工作評價法評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理一些，只是評價過程較復雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。

（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰(zhàn)，轉(zhuǎn)載請注明作者和出處）