如此績效管理，問題出在哪里？

面對這些抱怨，人力資源部門經(jīng)理不禁回憶起年初的時候，高管層在公司大會上表達了對績效管理的高度重視，還專門花重金聘請專業(yè)咨詢公司對公司上下十多個崗位的績效考核給出了具體細致的建議，并創(chuàng)建了詳細的崗位說明書和考核流程。一個月之后，專家離開了，高管層便將這項重任全權(quán)移交給人力資源部門，正式開啟公司全新的績效管理大戲?？墒牵撕竺總€月需求提交績效考核資料時，公司里幾乎都是怨聲載道，如果不是有高管層的支持，人力資源部門經(jīng)理寧愿回到專家到來之前……

問題到底出在哪里？績效管理，果真是“如何做問專家”，“結(jié)果看老板”，“填表格還是人力資源部門自己來”嗎？ 

毋庸置疑的是，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都有巨大的推動作用，進行績效管理是非常必要的。然而，績效管理系統(tǒng)也絕不是孤立存在的，它應穿插在企業(yè)的其他管理系統(tǒng)（運營管理系統(tǒng)、市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)）之中，在設計、運行、檢驗等環(huán)節(jié)上都需要公司高管、人力資源部門、部門經(jīng)理、員工的共同參與。并非僅憑借人力資源部門的孤軍奮戰(zhàn)，或者借助外部咨詢的力量，就能見到成效的。

人力資源管理大師戴維·尤里奇曾指出，人力資源管理在未來將進入4.0時代，該時代的要義是由外而內(nèi)的人力資源管理，其對人力資源從業(yè)者提出的核心要求，是以從外到內(nèi)的視角，為企業(yè)利益相關者創(chuàng)造價值。企業(yè)利益相關者包括員工、直線經(jīng)理、合作伙伴、投資人、客戶、監(jiān)管者等六大方面。人力資源部門在實行績效管理時也應如此，在各個環(huán)節(jié)上要學會“向外看”。

績效管理體系的設計，需由外而內(nèi)

從企業(yè)的發(fā)展來看，在初創(chuàng)時期，員工們往往會憑借一腔激情追隨卓越的管理層進行事業(yè)打拼。然而，隨著團隊的擴大，僅僅憑借這種情感來維系公司的運作，肯定是行不通的，轉(zhuǎn)而需要進行系統(tǒng)管理。正如上文提到的A公司，該公司其實已經(jīng)走過了創(chuàng)業(yè)時期，產(chǎn)品和市場地位相對穩(wěn)定，公司高管因此提出了對規(guī)范性績效管理的需求。

然而，比起直接請專家提供績效管理流程的解決方案，該公司在決定進行績效管理設計之初，首先還需要明確自己的使命、愿景、核心價值觀，同時對自己所處的發(fā)展階段和行業(yè)現(xiàn)狀進行清晰的梳理，并公開向各部門的領導者、員工征詢提升公司績效的意見或建議，在全公司范圍內(nèi)形成較為統(tǒng)一的共識，并以此為富有公司特色的“績效文化”奠定基礎。在必要的時候，還應請公司的核心客戶對績效管理提出建議。

普華永道的一項研究表明，目標一致和擁有應對變化的敏捷度是高績效團隊的共同特征。普華永道還提出了構(gòu)建高績效團隊的15大關鍵策略，分別圍繞“企業(yè)和員工以執(zhí)行業(yè)務策略為一致的目標”、“強烈聚焦客戶：‘把客戶需求放在首位（客戶意識）’”、“保持組織和業(yè)務能力的一致性以支持關鍵業(yè)務目標的實現(xiàn)”三個方面進行。這些都并非是在“為管理績效而管理”這一方小天地之內(nèi)進行，而是將更多的目標聚焦于業(yè)務、客戶以及與此緊密相關的員工需求上。

圖：構(gòu)建高績效團隊的15大關鍵策略

（圖片可放大觀看）

來源：普華永道

由外而內(nèi)的績效管理，關鍵是以客戶為中心

普華永道提出打造高績效組織策略的三大核心之一即“強烈聚焦客戶：‘把客戶需求放在首位（客戶意識）’”，這與企業(yè)所處發(fā)展所處的外部環(huán)境變化不無關系。“績效管理”的發(fā)端和發(fā)展均在工業(yè)時代，那時外部環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)對效率的要求有時會高于對解決復雜性問題和創(chuàng)新的要求，于是企業(yè)績效管理的普遍做法是用內(nèi)部流程來管理業(yè)務，員工被鑲嵌在流程的每一個節(jié)點，且被指標捆綁，被量化反饋。然而，當隨著組織變得愈加開放，邊界界限逐漸模糊，一些個體甚至不必再如過去那樣通過公司、單位來提供知識產(chǎn)品、專業(yè)特長，轉(zhuǎn)而以點對點的方式直接向客戶售賣服務。如下表所示，績效管理也應發(fā)生相應的變革，更多地向外看。

表：不同時代的企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理側(cè)重點 

來源：《HR的未來簡史》

目前，實行由外而內(nèi)驅(qū)動的績效管理機制的公司不在少數(shù)。比如，與傳統(tǒng)的出租車相比，優(yōu)步（Uber）司機的績效考核者已從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簦瑥挠脩舻慕嵌热滤伎计浞阵w驗。優(yōu)步（Uber）司機可以在目標任務下，提供比傳統(tǒng)出租車司機更好的服務，如幫用戶開車門，提供免費礦泉水、紙巾或者手機充電寶等，并因此能夠獲得更多的客戶和更高的收入。此外，無論是國外的Facebook、亞馬遜（Amazon），還是中國的百度公司、阿里巴巴集團、騰訊公司，其績效目標都不僅是利潤，而是更多地考察用戶數(shù)量、留存率、活躍度以及獲得客戶的成本等。其績效模型是以用戶為核心而展開，而以非商品為核心。

值得一提的是，最近新東方的創(chuàng)始人俞敏洪業(yè)對公司的績效管理進行了深刻的反思。新東方是中國第一家在紐交所掛牌交易的教育培訓機構(gòu)，然而，從2014年到2015年，其業(yè)績連續(xù)潰敗，股價也從25美元跌至9美元。從2016年開始，新東方的經(jīng)營業(yè)績卻大幅改善，全年實現(xiàn)營業(yè)收入100億元人民幣；截至2017年4月26日，新東方的股價升至66美元，市值已經(jīng)突破100億美元，且是中國第一支市值超過100億美元的教育股。是什么原因帶來了如此大的逆轉(zhuǎn)？

俞敏洪在接受央視采訪時說道：“過去幾年，我差點帶領新東方走向一條歪門邪道。新東方上市以后，內(nèi)部人士和外部股東都希望能盡快拉升股價，從而不顧一切地追求高收入和高利潤，但卻忽略了教學質(zhì)量、講師培訓和產(chǎn)品設計等需要較長時間才能產(chǎn)出業(yè)績的工作，因此失去了顧客的信賴。去年，我所做的事情就是把所有校長關于收入和利潤的考核指標統(tǒng)統(tǒng)取消，轉(zhuǎn)為主要考核教學質(zhì)量、講師水準和顧客的滿意度?！?/span>

績效管理要“看天氣”，還是“接地氣”？

曾有業(yè)內(nèi)人士指出：人力資源管理未從市場和客戶的視角出發(fā)，利用其知識為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻自己的專業(yè)知識不能不說是企業(yè)戰(zhàn)略制定時的缺失。傳統(tǒng)人力資源管理只看“天氣”（企業(yè)管理層），不接“地氣”（客戶、市場、員工），沒有針對市場、客戶和企業(yè)中低層管理人員的需求提供有針對性的解決方案。績效管理的評估對象是員工，即便是有獎有罰，其最終目的仍然是為了激勵員工交付更佳的表現(xiàn)，而非因為不顧員工的訴求，設置不合理的標準，大大挫敗員工的士氣。

原來這家4S店隸屬于某集團公司，是應處于一線城市的上級單位要求而實行績效考核的，相關標準也完全沿用上級單位的規(guī)定，這在集團公司的管理上而言存在一定的合理性。然而，在實施這項績效管理措施時，該4S店卻沒有考慮到不同城市之間的薪資水平差異。此外，這家店創(chuàng)辦時間也不長，各層級的員工都需要進行儲備和培養(yǎng)，可謂正處于“用人之際”，在這一顯然過于嚴苛的績效考核標準之下，并不利于人心聚合。

的確，績效協(xié)議必須是公司和員工雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實施，員工（被評估人）的工作努力結(jié)果和得到的獎懲就是業(yè)績的自然結(jié)果，而不再是管理者（評估人）說了算。然而，績效協(xié)議的實施必須由雙方的高度互信來維系，信任建立需要考慮諸多外部環(huán)境因素，而不僅僅是按部就班地執(zhí)行相關的規(guī)定。

正如戴維·尤里奇所言：“由外而內(nèi)的人力資源管理模式比戰(zhàn)略型更具前瞻性，在這種模式下，人力資源部門會根據(jù)企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境、利益相關者的需求而及時調(diào)整自己的工作節(jié)奏。并且，人力資源從業(yè)者的眼光不再僅限于組織內(nèi)部，而是聚焦于組織之外的其他利益相關者，從外部的視角不斷地審視企業(yè)的發(fā)展。” 只有這樣，由外而內(nèi)的績效管理才能真正成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。