全方位全過程績效管理——目標(biāo)層層分解

溫柔的TIGER 2017-09-08

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“人人心中有目標(biāo)，人人肩上有任務(wù)“，員工各司其職又緊密配合，目標(biāo)清晰，行動(dòng)步調(diào)一致，團(tuán)結(jié)高效，這是每一個(gè)企業(yè)的理想。實(shí)現(xiàn)這樣的理想，首先要有一致的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)在連載的前三篇中有系統(tǒng)的論述，是從企業(yè)愿景到使命到價(jià)值觀的層層豐富細(xì)化，也是從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到職能戰(zhàn)略再到實(shí)現(xiàn)路徑的層層分解。但問題是，所有的目標(biāo)都需要通過員工的實(shí)際工作來實(shí)現(xiàn)，如何將員工的行動(dòng)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)鏈接在一起？這是戰(zhàn)略落地和績效體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　分解的難點(diǎn)，是個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)并不是一一對(duì)應(yīng)，一般是多個(gè)個(gè)人目標(biāo)對(duì)應(yīng)某一部門目標(biāo)，多個(gè)部門目標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)組織目標(biāo)。在分解時(shí)需要一一理順子目標(biāo)和組織目標(biāo)間的關(guān)系，還要理順子目標(biāo)之間的關(guān)系。舉個(gè)例子：某公司確定年度利潤總額目標(biāo)為1000萬元，這個(gè)目標(biāo)是組織短期目標(biāo)之一。利潤總額=收入-成本，利潤總額的目標(biāo)往下分解為收入目標(biāo)和成本目標(biāo)。收入目標(biāo)繼續(xù)分解為產(chǎn)品A收入、產(chǎn)品B收入、產(chǎn)品C收入等；成本目標(biāo)分解為采購成本、生產(chǎn)成本、營銷成本、管理成本等。產(chǎn)品A的收入還可以進(jìn)一步分解為A1員工銷售額（或A部門銷售額）、A2員工銷售額、A3員工銷售額等；而各項(xiàng)成本，有可能無法分解到具體的員工。子目標(biāo)與組織目標(biāo)間的關(guān)系：A員工（或A部門）銷售額之和等于A產(chǎn)品銷售額；A產(chǎn)品、B產(chǎn)品等產(chǎn)品銷售額之和等于銷售額（收入）；員工各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生成本之和為總成本，采購、生產(chǎn)、營銷、管理等成本之和為總成本。由此得出，有的指標(biāo)可以層層分解至員工，邏輯很清晰。有的指標(biāo)分解到某個(gè)層級(jí)（比如說部門）就無法再往下分解了，是上有下無的指標(biāo)。而有的指標(biāo)是下有上無的指標(biāo)。所以做績效的時(shí)候，不能將所有指標(biāo)層層往下分解，不能所有指標(biāo)都考核，要選擇最能代表80%以上業(yè)績的20%的指標(biāo)，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

　　如何來選取支撐組織目標(biāo)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？通過分析組織目標(biāo)的關(guān)鍵支撐要素，找出主要的指標(biāo)，再從這些指標(biāo)中來選擇。在層層分解的時(shí)候，還是要遵循一定的邏輯框架，比如經(jīng)典的BSC，是很有效的績效指標(biāo)層層分析分解的工具。

　　財(cái)務(wù)層面的指標(biāo)：例如利潤指標(biāo)分解，不是簡單根據(jù)各BU情況分解出利潤額下達(dá)，而是在進(jìn)行合理的全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，將利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部利潤目標(biāo)，要將收入和成本中的非BU控制部分剔除后，再將內(nèi)部利潤額目標(biāo)分解到BU，下達(dá)合理的目標(biāo)，所謂合理，指能被BU控制的因素，才能下達(dá)為其指標(biāo)。但對(duì)于BU而言，只有利潤目標(biāo)是不行的，要根據(jù)預(yù)算情況，將內(nèi)部利潤目標(biāo)轉(zhuǎn)化為收入和成本目標(biāo)，下達(dá)營業(yè)收入和營銷成本、部門管理成本的綜合控制指標(biāo)。BU則根據(jù)人員配置的層次和數(shù)量，經(jīng)過合理測(cè)算后，再將營業(yè)額目標(biāo)和營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用目標(biāo)下達(dá)給每一個(gè)員工，每一個(gè)層級(jí)員工的營業(yè)額目標(biāo)是可以分解出具體數(shù)額的，但是成本目標(biāo)不一定能測(cè)算分解到每一個(gè)員工，只能分解到費(fèi)用項(xiàng)目，這個(gè)時(shí)候下達(dá)給員工的目標(biāo)，是與具體工作項(xiàng)目掛鉤的單項(xiàng)目標(biāo)，比如電話費(fèi)占銷售額比例，單次營銷活動(dòng)的總支出等。部門下達(dá)給員工的目標(biāo)，既要體現(xiàn)崗位職責(zé)的分工，更加要體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的協(xié)作。員工則要用行動(dòng)計(jì)劃，將部門下達(dá)的目標(biāo)分解為具體的工作行動(dòng)。

　　客戶層面指標(biāo)分解：客戶層面指標(biāo)，是支撐財(cái)務(wù)指標(biāo)最直接的指標(biāo)，最終會(huì)反映到營業(yè)額（收入方面）。如客戶滿意度，客戶投訴率。這些指標(biāo)下達(dá)給銷售部門，那他們一定覺得冤死！例如客戶不滿意的原因多種多樣，有的確實(shí)因?yàn)閷?duì)銷售服務(wù)不滿意，但是大多數(shù)確實(shí)產(chǎn)品質(zhì)量問題、功能問題、性價(jià)比問題。所以客戶層面的指標(biāo)，一定分解到多個(gè)部門，設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品的功能負(fù)責(zé)、生產(chǎn)和質(zhì)檢部門對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)、售后服務(wù)部門對(duì)售后服務(wù)滿意度負(fù)責(zé)。這么散的指標(biāo)如何設(shè)置才合理，考驗(yàn)對(duì)指標(biāo)工具運(yùn)用理解是否透徹。比如質(zhì)量指標(biāo)，一般可以設(shè)計(jì)為反向指標(biāo)倒扣指標(biāo)或者否決性指標(biāo)，可以不占部門指標(biāo)權(quán)重，但一旦出現(xiàn)就要倒扣分，或直接對(duì)評(píng)定為前面的等級(jí)進(jìn)行否決。比如客戶的有效投訴，查明是某一部門責(zé)任或某幾個(gè)部門責(zé)任后，出現(xiàn)多少次就進(jìn)行否決，這樣設(shè)計(jì)，部門就知道這行問題不是數(shù)量問題，是性質(zhì)問題，是不能犯和犯不起的錯(cuò)誤。這樣能較好推動(dòng)部門間協(xié)同一致，共同做好客戶服務(wù)，因?yàn)樽詈竽阕霾缓脮?huì)影響到大家，他做不好會(huì)影響到你，每個(gè)部門只有密切配合，共同來做好這些工作。否決性指標(biāo)當(dāng)然就容易分解到個(gè)人，對(duì)個(gè)人，哪些是不能犯的錯(cuò)誤，就設(shè)置成否決性指標(biāo)。

　　內(nèi)部流程：內(nèi)部流程的改善，主要是從成本的角度考慮的，是成本的降低。流程的改進(jìn)一般都是主觀的，如何進(jìn)行定量化的衡量？理論上可以通過轉(zhuǎn)化為時(shí)間成本來核算，內(nèi)部效率的提升，節(jié)約了時(shí)間，降低了機(jī)會(huì)成本。比如辦公室負(fù)責(zé)組織會(huì)議，以前每開一次總經(jīng)理辦公會(huì)，一個(gè)會(huì)議議題平均要消耗1個(gè)小時(shí)的時(shí)間，假設(shè)公司有3個(gè)高管、10個(gè)中層參會(huì)，高管每人每小時(shí)人工成本300元，中層每人每小時(shí)人工成本150元，每個(gè)議題的時(shí)間成本為2400元。指標(biāo)設(shè)置為每個(gè)議題的平均時(shí)間成本降低為2000元，辦公室需要將會(huì)議效率提高16.7%，會(huì)議時(shí)間縮短1/6。這樣的指標(biāo)是可統(tǒng)計(jì)、可量化的，對(duì)公司降低成本有切實(shí)效果的，辦公室需要采取多項(xiàng)措施，包括提前發(fā)布議題及內(nèi)容，提前征求和統(tǒng)一意見等工作，來提高會(huì)議效率。比如采購部門，以前采購某零部件周期為1個(gè)月，這導(dǎo)致生產(chǎn)部門需要提高庫存水平來應(yīng)對(duì)不確定性，現(xiàn)在要求采購部門提高采購效率，不要設(shè)置什么平均采購天數(shù)之類的指標(biāo)，因?yàn)槟菢釉O(shè)置，無法將采購和庫存成本鏈接在一起?？梢灾苯涌己瞬少彶块T“庫存成本”的數(shù)額，當(dāng)然同時(shí)也要考核生產(chǎn)部門，因?yàn)檫@一指標(biāo)由他們兩個(gè)部門共同控制，缺一不可。成本的數(shù)額直接分解到員工是可以的，誰主要負(fù)責(zé)某些品類的采購，這些品類的庫存成本指標(biāo)就直接下達(dá)給相應(yīng)的員工。

　　學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這類指標(biāo)就更加主觀，難以量化。更難分解，因?yàn)榘堰@類指標(biāo)分解給人力資源部門，他們會(huì)覺得很委屈，因?yàn)槿瞬排囵B(yǎng)職能雖然在人力資源部門，但是實(shí)際培養(yǎng)人才的任務(wù)由各部門自己承擔(dān)。各部門如果不重視，人力資源部門根本完不成目標(biāo)。這個(gè)時(shí)候就要分開來下達(dá)指標(biāo)，人力資源部門負(fù)責(zé)組織制定人才的標(biāo)準(zhǔn)，提供人才培養(yǎng)平臺(tái)機(jī)制，監(jiān)督完成人才測(cè)評(píng)和產(chǎn)出，各部門（BU）負(fù)責(zé)本單位和關(guān)聯(lián)單位相關(guān)人才的培養(yǎng)。分解這一指標(biāo)的基礎(chǔ)，是對(duì)公司的人才進(jìn)行細(xì)致的盤點(diǎn)，對(duì)照人才標(biāo)準(zhǔn)，提出量化的員工能力提升規(guī)劃，對(duì)照規(guī)劃，分別下達(dá)給各個(gè)部門，對(duì)人力資源部門采用人才結(jié)構(gòu)的綜合性指標(biāo)。例如：某生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)現(xiàn)目前公司大量人在后勤行政崗位，后勤行政人員占比達(dá)到20%，后傾行政綜合人工成本占25%嚴(yán)重不符合生產(chǎn)型企業(yè)特點(diǎn)，這時(shí)給人力資源部下達(dá)一個(gè)指標(biāo)：后傾行政人員占比降低至15%，后傾行政綜合人工成本降低至18%.這樣的指標(biāo)又分解至各部門負(fù)責(zé)人和人事管理人員，只要指標(biāo)值是合理的，到年底一定完成。

　　在分解指標(biāo)時(shí)，有一些原則是必須遵循的：

　　1、部門和員工不能控制和施加影響的指標(biāo)，不能作為考核該部門的指標(biāo)。如果你給人力資源部門設(shè)置掛鉤銷售額指標(biāo)，他一定痛苦得要死，因?yàn)榫退闼褷I銷部門員工配置到最頂尖，銷售業(yè)績好不好還是不受他控制，他對(duì)銷售額的影響力也小得可憐。

　　2、子目標(biāo)在邏輯上要能涵蓋上一層級(jí)的目標(biāo)。比如銷售額，不能每個(gè)員工的銷售額之和小于總銷售額目標(biāo)，各塊成本之和也不能大于公司總成本。

　　3、橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)考核要體現(xiàn)部門對(duì)該指標(biāo)的作用和價(jià)值。比如考核后勤行政人員占比，如果只考核人力資源部門或者只考核BU，都是不科學(xué)的，對(duì)于人力資源部門，這是核心指標(biāo)之一，對(duì)于其他部門，可以設(shè)置為輔助指標(biāo)，或者倒扣指標(biāo)。

　　4、綜合運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、倒扣指標(biāo)、否決指標(biāo)，對(duì)部門和員工形成綜合的考核體系，部門自身需要相對(duì)獨(dú)立完成的，設(shè)計(jì)為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，需要配合其他部門完成的，設(shè)置為倒扣指標(biāo)，多部門綜合協(xié)調(diào)且對(duì)公司整體目標(biāo)有重大影響，又沒辦法設(shè)置為某一部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的指標(biāo)，設(shè)計(jì)為否決性指標(biāo)。

　　5、需要各部門和員工充分溝通，對(duì)指標(biāo)達(dá)成一致認(rèn)同，對(duì)指標(biāo)操作的細(xì)節(jié)要明確相應(yīng)的規(guī)則。指標(biāo)分解的過程，實(shí)質(zhì)的作用，是進(jìn)行目標(biāo)的溝通和校正，達(dá)到統(tǒng)一思想，找出流程中浪費(fèi)和內(nèi)耗，形成步調(diào)一致的行動(dòng)計(jì)劃和相互支持的工作措施，共同推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　6、高管要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)客觀評(píng)估指標(biāo)體系，中層干部需要站在全公司高度去理解指標(biāo)間的關(guān)系。這一點(diǎn)是達(dá)成一致的前提，否則指標(biāo)分解過程會(huì)相當(dāng)痛苦，成為一個(gè)內(nèi)部爭奪資源和戰(zhàn)爭，每個(gè)部門都想設(shè)置有利于自己的指標(biāo)，都想獨(dú)占好的政策資源，如果是這樣來談績效分解，最終的妥協(xié)會(huì)是一個(gè)怪物，如果公司決策層強(qiáng)勢(shì)，就會(huì)定得高高在上，夠不著，然后所有人都看著這個(gè)目標(biāo)笑，開始準(zhǔn)備換工作；如果中層強(qiáng)勢(shì)，就會(huì)確定一個(gè)相對(duì)較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，然后所有人都看著目標(biāo)笑，就是不干活，因?yàn)樘菀讓?shí)現(xiàn)。

　　以指標(biāo)體系為核心的績效考核，既不像某些時(shí)髦激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為是無價(jià)值的，也不像某些極力張揚(yáng)觀點(diǎn)認(rèn)為是萬能的。指標(biāo)為核心的考核體系，有它的適用范圍、相應(yīng)功能、價(jià)值和局限性。就像人去體檢，有1000項(xiàng)指標(biāo)，有的人今天檢查1000項(xiàng)指標(biāo)都合格，但明天就猝死了。有的人有100項(xiàng)指標(biāo)不合格，但健康的活了很多年。指標(biāo)的作用在于衡量今天，不在于預(yù)測(cè)明天，這是指標(biāo)的局限所在，指標(biāo)的值也是動(dòng)態(tài)的，是主觀的，這是它使用時(shí)難以落地的原因。同樣的，一架戰(zhàn)斗機(jī)飛行的好不好，飛行員還得靠指標(biāo)去判斷，所以還是要應(yīng)用好指標(biāo)考核的體系。

　　【作者簡介】（喜歡的話不要錯(cuò)過訂閱哦）

　　MBA、一級(jí)人力資源管理師、經(jīng)濟(jì)師、PTT國際職業(yè)講師，法律職業(yè)資格。11年HR從業(yè)經(jīng)歷，曾在上市公司（大型國企）擔(dān)任人力資源主管、經(jīng)理8年，從事咨詢工作2年，擔(dān)任上市公司大型項(xiàng)目咨詢項(xiàng)目經(jīng)理。自主開發(fā)人力資源、企業(yè)管理類多門課程。

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來自：溫柔的TIGER > 《人力資源》

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