這個階段的老大是比較難當?shù)模?strong>我認為在1998年以前，華為也處于這樣的一個階段。由于華為的業(yè)務(wù)快速的發(fā)展，人員膨脹的也很快。有大量的中高級管理干部任總都不認識了，管理能力的成長是滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展。

面對這種階段的企業(yè)治理，很多企業(yè)家可能會去國學中尋找答案。比如儒家的中庸，道家的《道德經(jīng)》等等。老板的心思是比較難猜的，或者是慢慢變得比較難猜。

很多創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家往往在某一方面特別強，或者是技術(shù)專家，或者是市場高手，下面的人都是他們一手帶起來的，而這種發(fā)展起來的公司，往往在企業(yè)發(fā)展中也會特別偏重某一方面。比如市場出身的老大，就會偏重市場體系的建設(shè)；而研發(fā)出身的老大，就會比較青睞于技術(shù)型人才。

我曾經(jīng)接觸過一個制藥企業(yè)的老總，企業(yè)已經(jīng)有40多億的規(guī)模了，老大還經(jīng)常親自去生產(chǎn)線配藥，這已經(jīng)形成了他的一種愛好。也可能是在自己最熟悉的領(lǐng)域，才能找到安全感吧。

在這方面的話，任總應(yīng)該感覺是非常深刻的。因為任總曾經(jīng)說過，覺得別人都比自己強。如果一個老大覺得手下都比自己強，那么內(nèi)心應(yīng)該是有多大的不安全感！

無論是技術(shù)還是開拓市場，都不是任總最擅長的。另外他的脾氣還比較暴，郭平曾經(jīng)跟任總開玩笑：任總，您也就能做做老板，如果要是打工的話，沒有哪個老板能夠容忍你。

這雖然是他的短板，但同時也是他的長處。因為對于一個企業(yè)而言，老大能夠清楚什么是自己不擅長的，這個非常重要，這樣才能授權(quán)給比自己更專業(yè)的人去做。

如果老大覺得自己什么都懂，那么他就會成為企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸，老板的高度就是企業(yè)發(fā)展的天花板。

由于直線職能型厚重的部門墻，導致我們在解決很多實效性要求很高的問題的時候，很多企業(yè)會采用跨部門的臨時型團隊去解決。比如聯(lián)合辦公、專項改進組這種方式。

這個是項目制管理的雛形，但是規(guī)則不是很明確。這種項目制的效果的好壞，往往取決于非項目組內(nèi)的權(quán)利。

比如說老大親自掛帥協(xié)同效率就會比較高，但是他的權(quán)利并不是來自于項目組的權(quán)利，而是他原有的職能部門的權(quán)利。

這種運作模式的缺陷在于，對組長的權(quán)利要求高，這種類型的組織運作，項目本身并沒有給主責人賦予太多的權(quán)利，不足以制約組內(nèi)成員的行為，只能依靠項目組以外的權(quán)利來彌補。

基于業(yè)務(wù)流推動的流程型組織的建立，實現(xiàn)上下對齊、左右拉通。這也是華為營銷體系強大的奧秘所在。

華為據(jù)此形成了與其它公司差異化的競爭優(yōu)勢，那就是：

矩陣式管理；

流程型組織；

授權(quán)行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機制三位一體的組織運作模式。

華為的成功是管理體系的成功，也是規(guī)則制度戰(zhàn)勝人制的成功。它是成功的從權(quán)謀型公司治理，向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的公司。

華為流程型組織的形成，并不全部是跟西方公司學的。

華為的組織能力學習，以實用為第一原則。如果覺得別人的東西對我有用，我就學；如果覺得西方的東西對我沒用，我就自己悟。

所以華為的能力發(fā)展，是采用以自己為主的原則，顧問公司提供的只是業(yè)界的最佳實踐做參考。這也是華為采用咨詢方式，提升管理，與很多公司的本質(zhì)區(qū)別。

很多公司過于依賴外部的力量，希望花了咨詢費，就讓顧問把企業(yè)的問題給解決掉。但實際上這是做不到的，企業(yè)的管理提升是沒辦法假手于人的，因為對于企業(yè)問題理解最深的只能是企業(yè)自己。

華為是在學習的過程當中，參悟華為之道，把別人的東西轉(zhuǎn)化為自己的認知，從而做到青出于藍。雖然做的慢，但是做的很扎實，做一塊夯實一塊。

比如說華為學習的IPD的管理。他現(xiàn)在的IPD水平就不會比IBM弱。

隨著組織的擴張，必須進行分權(quán)治理。常用的選擇一般是兩種，事業(yè)部制或者是矩陣式管理。

1）事業(yè)部制：為什么華為不選擇？

大概是在2005年的時候，有專家建議華為可以采用事業(yè)部制的公司治理結(jié)構(gòu)。因為西方公司采用事業(yè)部制的比較多，包括通用公司，業(yè)務(wù)發(fā)展的也很好。

采用分割業(yè)務(wù)單元形成獨立的經(jīng)營實體的方式，來降低管理的規(guī)模，提升這個組織的效率；采用目標驅(qū)動的方式，讓經(jīng)營團隊為自己的目標去奮斗，從而實現(xiàn)利益上的綁定。

任總在仔細研究了事業(yè)部制的運作模式以后，把這個建議給否了。

我們可以用兩個故事來理解兩種不同的組織管理模式。

事業(yè)部制就像古代諸侯分封制一樣。

諸侯分封制在中國歷史上有兩個著名的朝代，一個是漢朝。劉邦打下天下以后，非劉性不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同來鞏固中央，來維持老劉家的天下。

還有一個朝代是明朝，朱元璋是討飯的出身，特別害怕自己的后代會被餓死，所以也分封很多朱姓的王，覺得還是自己家的人靠得住。

但是這種方式的弊端就是當我們把經(jīng)營團隊分割以后，每個人都有了自己的小家，都會打自己的小算盤，可能會出現(xiàn)尾大不掉。外部沒亂，自己內(nèi)部先亂了。

遠到漢朝初年出現(xiàn)的七國之亂，近一點看明朝永樂嘉靖難。

當面臨利益沖突的時候，實際上是沒有內(nèi)外之別的。所以不是有句話嘛，不要考驗人性，人性是經(jīng)不起考驗的！

放在企業(yè)來看，如果公司的戰(zhàn)略決策跟事業(yè)部的利益相吻合，事業(yè)部就會支持；如果不吻合，就會抵制，或者是消極對待。

在公司做大的戰(zhàn)略布局的時候，沒有哪個部門愿意被犧牲掉。

事業(yè)部制不符合任總的想法，華為選用了矩陣式管理的公司管控模式。

2）矩陣式管理：非華為原創(chuàng)

矩陣式管理并非是華為的獨創(chuàng)，但是采用矩陣式管理并取得成功的，目前我還沒有發(fā)現(xiàn)有哪家。

原因是什么呢？

矩陣式管理的優(yōu)點很突出，就是強大的中央集權(quán)的控制模式，及與之匹配的超強的執(zhí)行力。

矩陣式管理在中國歷史上也有兩個朝代可以去類比，一個是秦朝，另外一個就是宋朝，就是郡縣制。

這種管控模式采用的是組織內(nèi)部制衡的方式，用文官來制約武官，所以組織內(nèi)部各個區(qū)域都造不了反。

由于華為早期的管理能力比較弱，也付出了很多慘重的學費。在這個過程當中，也暴露了矩陣式管理非常明顯的弊端，一個是管理層級過多，另外一個就是多頭管理，一線是往往無所適從。

以華為市場體系為例，就分為系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、片聯(lián)，往上還有EMT。機構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各種管理者不作為，這些問題都慢慢爆發(fā)出來了。

這也是很多企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的很重要原因。

華為是如何來破除這個魔咒呢？

答案就是構(gòu)建流程型的組織。華為的流程型組織就是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。

流程型組織構(gòu)建的一個依賴條件就是公司的執(zhí)行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢，所以他們是互補的。

這也是為什么很多事業(yè)部制的公司，構(gòu)建不起來流程型組織的一個很重要的原因。

在講解流程型組織之前，我們先講解一下流程構(gòu)建的一個基本概念。

首先，我們怎么去理解業(yè)務(wù)流？

業(yè)務(wù)流就是企業(yè)的業(yè)務(wù)本身，也就是我們每天企業(yè)中做的各種事情。業(yè)務(wù)流是天然存在的，是基于人的。也就是做同一件事，不同人的做事方式可能是不一樣的。

我們企業(yè)的各種業(yè)務(wù)運作，就像水一樣，水往低處流，如果不加約束，就可能對企業(yè)造成損害。

所以我們要引入另外一個概念，叫做流程。流程是對業(yè)務(wù)流的約束，對各個業(yè)務(wù)構(gòu)建一個堤壩，規(guī)范業(yè)務(wù)流動的邊界。

企業(yè)是由無數(shù)業(yè)務(wù)流組成的，我們需要對各個業(yè)務(wù)流分別構(gòu)建流程。

我們對于流程的理解，是分了三個階段的：

第一個階段：流程是業(yè)務(wù)本身

現(xiàn)在有不少企業(yè)對于流程的企業(yè)還停留在這個階段。就是把現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流顯性化，把現(xiàn)在業(yè)務(wù)上的做法，或者是整理成流程文件，或者再加上流程視圖，把這個作為標準作業(yè)流程，用來指導那些沒有做過這種業(yè)務(wù)的員工，可以開展工作。

但是現(xiàn)存的做法未必就是最好的，可能現(xiàn)存的做法本身就存在著很多的問題。

第二個階段：流程是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)

俗話說條條大路通羅馬，但總有一條是最近的。遺憾的是在流程構(gòu)建的過程當中，最佳路徑并不是那么容易得到的。

而且，我們的公司并不是靜態(tài)的，時刻都在發(fā)生變化。所以流程建設(shè)，實際上是包含了流程構(gòu)建、流程運營、流程優(yōu)化這樣循環(huán)往復的過程。

流程構(gòu)建不是一次性的任務(wù)，它是一個循環(huán)往復的過程。

第三個階段：流程不但是業(yè)務(wù)最佳路徑的總結(jié)，而且還包含了實現(xiàn)業(yè)務(wù)最佳路徑所應(yīng)該具備的能力。

華為在營銷領(lǐng)域的流程型組織構(gòu)建，起源于2006年北非地區(qū)部蘇丹代表處的鐵三角。這是在失敗的項目上總結(jié)發(fā)展出來的組織運作模式。

流程型組織的最大價值是把后端由管理型組織向服務(wù)型組織轉(zhuǎn)變。一線為客戶提供服務(wù)，而后方是為一線提供服務(wù)，一線就是后方的客戶。

所以華為在有一段時間內(nèi)是去總部化，后方不能做成總部，我們只是為一線提供服務(wù)的。管理本身是并不增值的，而且會消耗企業(yè)的資源。

對于企業(yè)而言，我們的管理活動應(yīng)該解決兩個問題：能不能提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量，有沒有控制住業(yè)務(wù)風險。

如果這兩點作用都沒有起到，那么這個管理活動很可能是無效的。

華為在發(fā)展的歷程當中，曾經(jīng)出現(xiàn)過一個比較極端的情況：

一個合同走完全部審批流程，上面會蓋23個章！這種管理其實并沒有起到效果，很多部門是看到別人蓋了，所以他也就蓋了。后來重新梳理了合同審批的流程，優(yōu)化后的合同評審只要蓋三個章就夠了。

如果我們從客戶那邊往回看，會發(fā)現(xiàn)我們有很多事情根本不需要做。

我們過去的組織和運用機制是總部在推的機制，現(xiàn)在要逐步向一線拉動的機制轉(zhuǎn)變，或者是推拉結(jié)合、以拉為主的機制。

推的時候，是中央權(quán)威的強大發(fā)動機在推，一些無用的流程，不出工的崗位你是看不出來的；但是沿著項目拉動企業(yè)活動的時候，看到哪一根繩子不受力，就把它剪去，連在這根繩子上的部門及人員一并剪去，組織效率就會有比較大的提高。

在流程型組織的拉動下，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變，組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門轉(zhuǎn)變成了資源部門，后方變成了系統(tǒng)支持力量，必須及時有效的提供服務(wù)，以及對風險的分析與監(jiān)控。

所以我們對于各職能部門的定位，就是打造三個中心：一個是資源中心，一個是服務(wù)中心，還有一個就是能力中心。

那流程型組織牛在哪里呢？

它的強大之處在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力細化到一個一個具體的項目當中。

項目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。

我們研發(fā)的產(chǎn)品開發(fā)是一個一個的項目，我們的市場訂單也是一個一個的項目，訂單的后端交付也是一個一個的交付項目。

所以，對于生產(chǎn)銷售型的組織而言，項目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的活動，組織應(yīng)該直接或者間接的為項目提供服務(wù)。

項目對應(yīng)的就是一個一個具體的客戶，這就明確了企業(yè)是以客戶為中心來開展活動的。

當大家理解了這個觀點，如何構(gòu)建流程型組織也就清楚了。

一個好的制度能夠把壞人變成好人，而一個壞的制度，卻會把好人變成壞人。

授權(quán)、行權(quán)監(jiān)管的分層授權(quán)體系，要能夠幫助一線把以項目制經(jīng)營為核心的鐵三角運作真正運轉(zhuǎn)起來。

兵法上有講，賞罰分明才能令行禁止。但是能否真正做到賞罰分明，對于一個企業(yè)是巨大的挑戰(zhàn)。賞罰的標準不清晰，價值導向就會模糊，組織的戰(zhàn)斗力也出不來。

管理體系的設(shè)計是基于人性的理解，去管理人的動機。傳統(tǒng)的管理理念中有誤區(qū)，以為管理精細和嚴格，就能提升或者改善組織的績效，事實上未必如此。

1）出門打車：你選滴滴還是出租？

滴滴大家應(yīng)該都坐過，與傳統(tǒng)的出租車一樣，都是解決大家的出行服務(wù)。

從管理的難度上來講，出租車公司更容易做到規(guī)范化管理，因為所有司機的檔案公司都有，例行的管理活動更容易開展。

但是從實際的客戶感知來看，無論是車況還是服務(wù)體驗，滴滴車都明顯優(yōu)于出租車。滴滴車一般不會出現(xiàn)繞路、拒載這些傳統(tǒng)出租車中經(jīng)常遇到的問題。

為什么會出現(xiàn)這種管理與服務(wù)感知背離的現(xiàn)象？

把乘客從甲地拉到乙地去，這個過程我們叫做服務(wù)的價值創(chuàng)造流程。在這一點上，出租車與滴滴車是一樣的。

他們的差別在于第二點，價值評價過程。我們坐滴滴車，司機一般都會說一句，麻煩給一個五星好評，而出租車公司的司機卻不會。

這影響到第三點的價值回報過程。我們對滴滴車的評價會影響到司機的返點，會影響他得到優(yōu)先派單的機會，所以他才要在意乘客的感知。

而出租車則不然。乘客的感知不會影響到司機的經(jīng)濟利益，除非你去投訴他。一般而言，投訴還挺麻煩的，所以很多乘客也就選擇忍了。

從上面兩者的比較來看，當來自客戶的價值創(chuàng)造、價值評價、價值回報為一體的時候，客戶的感知就好。所以以客戶為中心，就是要圍繞客戶去構(gòu)建價值創(chuàng)造、價值評價、價值回報為一體的組織運作機制。

華為的鐵三角運作，就是要圍繞客戶來構(gòu)建這樣的機制。

2）華為鐵三角：華為組織協(xié)同的典型代表

鐵三角運作是采用項目管理的方式來管理銷售過程，而華為的RPC流程建設(shè)則為項目PD提供了正確衡量各個團隊決策、工作質(zhì)量的工具與方法，在授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系的支撐下，圍繞客戶協(xié)同來開展工作。

由于有了這三位一體的機制，華為才可以說是真正構(gòu)建了流程型組織。

3）標準化：華為成功的簡要概括

華為的成功，說復雜也復雜，說簡單也簡單。如果往簡單的說，我覺得用三個字可以概括，就是標準化。

有一個故事講的是劉邦和韓信，劉邦問，你覺得我能將多少兵？韓信回答說，最多10萬。劉邦又問韓信，那么你呢？韓信回答，韓信將兵，多多益善。

不同體量的公司對于管理者而言，駕馭的難度是不一樣的。

任總曾對公司的管理干部講過：你們不要以為自己管理了幾百個人就沾沾自喜，不可一世。你們換到我這個位置，管理幾萬個人試試？

標準化這三個字特別的重要，能夠把管理體系做到標準化，就決定了你可以把管理能力進行復制。無論你的市場有多大，都會用復制的方式去覆蓋它。

很多公司沒能力把管理體系做到標準化，所以也就無法擺脫對人的依賴。

舉個例子，快餐業(yè)的霸主麥當勞和肯德基，他們的成功并不是因為他們的東西特別好吃，而是因為他們不但能夠把產(chǎn)品做到標準化，他的每個管理細節(jié)也是標準化的。大到店址的選擇，小到清潔一塊地板，都有明確的標準化要求。

所以我們今天交流的內(nèi)容，就是通過對華為組織能力的發(fā)展歷程，來看它如何支撐業(yè)務(wù)管理的標準化運作。通過標準化的管理，解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動的貫通。

4）業(yè)務(wù)貫通：端到端的組織協(xié)同

企業(yè)管理追求的并不是局部業(yè)務(wù)的最優(yōu)，而是在價值創(chuàng)造和價值傳遞過程當中，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的端到端的貫通。業(yè)務(wù)的貫通特別的難，所以我們一直在講端到端。

在業(yè)務(wù)貫通的過程當中，如何定義各個組織之間的協(xié)同？ 

這個協(xié)同有兩個意思：

一個是業(yè)務(wù)組織之間各個不同角色的協(xié)同。

比如說我們做銷售。在銷售過程當中，我們有做客戶關(guān)系的，有做方案交流的，也有做交付的。在一個項目運作期間，這些決策應(yīng)該如何協(xié)同？是不是能夠在一個項目當中合理的分工，這就會影響到客戶的感知。

第二個是我們的業(yè)務(wù)對周邊又有依賴的關(guān)系。

所以還要解決組織之間的協(xié)同問題。如果我們答應(yīng)了客戶的貨物的交替，那么我們就要去采購，所以我們跟采購部門就有了業(yè)務(wù)的交互。所以客戶滿意的達成，脫不開體系之間的工作協(xié)同。

通過構(gòu)建由一線業(yè)務(wù)驅(qū)動的流程，形成標準化運作方式。同時在這個過程當中，解決端到端的業(yè)務(wù)貫通與組織協(xié)同，這就是流程型組織運作的核心。