企業(yè)之魂是什么？

有人說(shuō)是企業(yè)家，但一家企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就變得非常高；有人說(shuō)是客戶(hù)，但在如今的VUCA時(shí)代，客戶(hù)總是善變，需求充滿(mǎn)了不確定性……

對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的答案眾說(shuō)紛紜，但卻鮮有人能說(shuō)清楚并使人信服。在《規(guī)則》一書(shū)中將其總結(jié)為流程。

企業(yè)要建立一系列以客戶(hù)為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，在一定程度上變成了客戶(hù)需求?？蛻?hù)是持久存在的，這個(gè)魂是持久存在的。

流程是客戶(hù)需求的抓手

企業(yè)的成功，在于緊緊跟隨客戶(hù)需求，實(shí)現(xiàn)價(jià)值?？墒强蛻?hù)需求永遠(yuǎn)在變，充滿(mǎn)不確定性。事實(shí)上，在如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求方面，企業(yè)往往會(huì)缺乏一個(gè)抓手。

在組織中，要承載業(yè)務(wù)的不是個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)，而是流程。流程是客戶(hù)需求的抓手，就像牽住風(fēng)箏的那根線。優(yōu)秀的企業(yè)，要以流程的確定性，應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求的不確定性。

哈默曾提出3C力量，分別是客戶(hù)(customers)、競(jìng)爭(zhēng)(competition)、變化(change)，“客戶(hù)”獨(dú)占鰲頭。賣(mài)方不占優(yōu)勢(shì)時(shí)，買(mǎi)方獲得支配地位，這已經(jīng)是老生常談了。大多數(shù)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)走入買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方?jīng)Q定買(mǎi)什么、什么時(shí)候買(mǎi)、支付方式等。

隨著信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，企業(yè)在專(zhuān)業(yè)信息上的優(yōu)勢(shì)變?nèi)?，客?hù)的優(yōu)勢(shì)地位變強(qiáng)。

客戶(hù)知道自己需要什么嗎?有的企業(yè)說(shuō)，以前的客戶(hù)很簡(jiǎn)單，很容易看懂，現(xiàn)在的客戶(hù)，已經(jīng)看不懂了。對(duì)于企業(yè)而言，充滿(mǎn)了不確定性。

作為乙方的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己交出的方案，甲方總是不滿(mǎn)意，一改再改。為什么呢？因?yàn)榧追剿幍沫h(huán)境一直在變化。

善變的客戶(hù)，是VUCA[VUCA是指易變(volatility)、不確定(uncertainty)、復(fù)雜(complexity)、模糊(ambiguity)]時(shí)代的核心人物。

客戶(hù)的不確定性有時(shí)候是因?yàn)樗I(lǐng)導(dǎo)的想法改變了，而更多的時(shí)候還在于，客戶(hù)的客戶(hù)也在迅速變化。

比如，交通廣播電臺(tái)以前一直跟音樂(lè)臺(tái)、體育臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)出租車(chē)司機(jī)用戶(hù)，后來(lái)發(fā)現(xiàn)大家一起被滴滴出行打敗了。

出租車(chē)司機(jī)重點(diǎn)關(guān)注有沒(méi)有乘客發(fā)單，沒(méi)空聽(tīng)廣播了。滴滴出行問(wèn)世之前，出租車(chē)司機(jī)的潛在客戶(hù)在路邊。有了打車(chē)軟件后，出租車(chē)司機(jī)的潛在客戶(hù)，有的在線上，有的在路邊，出租車(chē)司機(jī)的行為也隨之發(fā)生了變化。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，很多行業(yè)出現(xiàn)了這種“斜刺里殺出來(lái)的”的顛覆者，而這種情況一旦出現(xiàn)，給行業(yè)帶來(lái)的就是顛覆性的改變。

傳統(tǒng)的客戶(hù)分析模型靜態(tài)地看待客戶(hù)的需求，確認(rèn)客戶(hù)需求的方式是探詢(xún)?，F(xiàn)在的客戶(hù)，已經(jīng)不再“羞羞答答”，他們恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探詢(xún)，他們就和盤(pán)托出了。

關(guān)鍵是，企業(yè)能理解客戶(hù)的需求嗎？客戶(hù)需求分析的關(guān)鍵已經(jīng)不是清晰度，而是需求的變化了。

客戶(hù)需要綜合性的解決方案，需要客情關(guān)系、回款合同、整體方案、定制技術(shù)、品質(zhì)、按期交付……這些需求充滿(mǎn)不確定性?？蛻?hù)需求的不確定性說(shuō)明，客戶(hù)的需求正在從單一產(chǎn)品變成解決方案。

讓企業(yè)之魂永存的，不是企業(yè)家，而是流程

華為等企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)可以用有限的、非常明確的流程，去應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)方面的不確定性。

客戶(hù)需求是不確定的，企業(yè)流程是抓住客戶(hù)需求的抓手。為不同客戶(hù)設(shè)計(jì)不同流程，而且這個(gè)流程能夠?qū)崿F(xiàn)閉環(huán)，滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值，以流程的確定性應(yīng)對(duì)客戶(hù)需求的不確定性。

企業(yè)的管理流程也一樣。1萬(wàn)人的人力資源管理，變成18萬(wàn)人的人力資源管理后，從表面上看，要增加十幾倍的工作量。但是如果企業(yè)的流程完善，管理1萬(wàn)人跟管理18萬(wàn)人，沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別。

所以，流程也是管理的抓手，抓住管理的不確定性背后的相對(duì)確定性。企業(yè)用端到端的流程，鎖定企業(yè)內(nèi)外客戶(hù)的需求。

企業(yè)之魂是什么？它又附著在哪個(gè)載體上？

任正非在2003年寫(xiě)的文章《在理性與平實(shí)中存活》說(shuō)道：企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替，不影響企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)一旦企業(yè)家沒(méi)有了，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。

在中國(guó)，一些企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個(gè)企業(yè)就難以為繼，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。一家企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就變得非常高。

企業(yè)要建立一系列以客戶(hù)為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴(lài)于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，在一定程度上變成了客戶(hù)需求?？蛻?hù)是持久存在的，這個(gè)魂是持久存在的。

企業(yè)家在他的企業(yè)中沒(méi)有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命力的時(shí)候；企業(yè)家還具有很高威望，大家很崇敬他的時(shí)候，就是企業(yè)最沒(méi)有希望、最危險(xiǎn)的時(shí)候。

華為的宏觀商業(yè)模式中，產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶(hù)需求，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)。華為以IPD 流程為基礎(chǔ)，堅(jiān)定地走上了流程型組織的建設(shè)之路。

以下三類(lèi)企業(yè)，需要重新審視流程。

第一類(lèi)企業(yè)：資源足夠，但就是無(wú)法把好的想法落地，沒(méi)有做事的方法，那么是時(shí)候考慮建立流程了。

第二類(lèi)企業(yè)：內(nèi)部充斥官僚氣息，工作相互推諉，員工出工不出力，給了激勵(lì)，也只能短暫見(jiàn)效，很快就恢復(fù)原樣。特別是有些事業(yè)部制的企業(yè)，部門(mén)墻林立，部門(mén)之間象征性合作，整個(gè)公司效率低下，士氣低落。

這類(lèi)企業(yè)，往往還披著現(xiàn)代化企業(yè)的外衣，是時(shí)候拋棄幻想，重新認(rèn)識(shí)自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已經(jīng)過(guò)時(shí)，成了業(yè)務(wù)的束縛。

第三類(lèi)企業(yè)：已經(jīng)開(kāi)始向流程型組織邁進(jìn)。這類(lèi)企業(yè)已經(jīng)非常優(yōu)秀，流程高效，業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。他們有更高的夢(mèng)想，希望成為世界級(jí)的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

但他們需要不斷挑戰(zhàn)自我、否定自我，不斷放下自己的成功，開(kāi)拓新的領(lǐng)域。對(duì)自己的要求，不僅是短暫的優(yōu)秀，所以他們不僅需要建立好的流程，還需要建立好的流程優(yōu)化機(jī)制，用流程牽引組織架構(gòu)。

華為的成功是管理體系的成功

華為成功的原因，除了大家一般比較認(rèn)同的是優(yōu)秀企業(yè)文化成就了今天的華為之外，更進(jìn)一步差異化的優(yōu)勢(shì)是流程型組織、矩陣式管理、授權(quán)和行權(quán)監(jiān)管的權(quán)利分配機(jī)制。

可以說(shuō)，華為的成功是管理體系的成功，是規(guī)則制度戰(zhàn)勝了人治的成功，是從權(quán)謀型公司治理向西方法制化治理轉(zhuǎn)型的成功。

華為的矩陣式管理是怎么來(lái)的呢？華為從草根企業(yè)起步，經(jīng)過(guò)了一系列演變。

初期，它也采用垂直的煙囪型的職能型組織模式。隨著公司的快速發(fā)展、組織規(guī)模的擴(kuò)張，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾經(jīng)苦惱和彷徨過(guò)。

他曾經(jīng)對(duì)公司的管理干部講過(guò)：“你們不要因自己管理了幾百個(gè)人就沾沾自喜、不可一世，你到我這個(gè)位置，管理幾萬(wàn)個(gè)人試試？大家長(zhǎng)是不好當(dāng)?shù)??！?/span>

華為請(qǐng)了國(guó)際咨詢(xún)公司充當(dāng)外腦，參謀組織變革。曾經(jīng)有一個(gè)專(zhuān)家建議華為參照GE，采用事業(yè)部制。任正非在仔細(xì)研究了事業(yè)部制的管控模式以后，把這個(gè)建議否決了。

他覺(jué)得事業(yè)部制就像古代的諸侯分封制，每個(gè)人都有自己的小家，都會(huì)打自己的小算盤(pán)，外部沒(méi)亂，自己內(nèi)部先亂了。

中國(guó)歷史上，遠(yuǎn)在漢朝初期，就出現(xiàn)過(guò)七國(guó)之亂。放在企業(yè)來(lái)看，事業(yè)部制不能讓公司在大的戰(zhàn)略方向上做到力出一孔，無(wú)法凝聚公司力量形成合力。所以華為選用了“大平臺(tái)、矩陣式管理”的公司管控模式。

矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)是明顯的。矩陣式管理不是華為獨(dú)創(chuàng)的，但是采用矩陣式管理并取得成功的，據(jù)筆者了解，目前還沒(méi)有哪一家企業(yè)超過(guò)了華為。矩陣式管理有很突出的優(yōu)點(diǎn)，就是強(qiáng)大的中央集權(quán)的控制模式，以及與之匹配的超強(qiáng)執(zhí)行力。

華為的管理模式中，借鑒了軍隊(duì)的很多管理方式，典型的例子就是它的市場(chǎng)部大會(huì)，在深圳的體育館，萬(wàn)人合唱革命歌曲、拉歌，這跟任正非的軍人出身有點(diǎn)關(guān)系。華為特別強(qiáng)調(diào)服從性，不講條件，不找借口。

華為最初條件艱苦，就像腰里只兩個(gè)“手榴彈”，前方市場(chǎng)中有個(gè)“碉堡”，沖還是不沖?華為對(duì)于市場(chǎng)各級(jí)管理者的要求是，理解的人要執(zhí)行，不理解的人也要執(zhí)行。打仗的時(shí)候，是不能講民主的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”一直是華為市場(chǎng)部的座右銘，華為早期市場(chǎng)卓越的表現(xiàn)，跟它的超強(qiáng)執(zhí)行力是分不開(kāi)的。

矩陣式管理也有其弊端。華為早期的管理能力非常薄弱，曾經(jīng)付出了慘痛的代價(jià)。比如，矩陣式管理有個(gè)非常明顯的弊端——管理層級(jí)過(guò)多。以華為市場(chǎng)體系為例，分為各產(chǎn)品行銷(xiāo)部、片聯(lián)、地區(qū)部、代表處等。機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級(jí)管理者不作為，這些問(wèn)題在后期都慢慢地顯現(xiàn)出來(lái)。這也是企業(yè)矩陣式管理不能取得理想效果的一個(gè)重要原因。

那華為是如何來(lái)破除這個(gè)魔咒的呢？

流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現(xiàn)的。流程型組織構(gòu)建的一個(gè)依賴(lài)條件是，公司的執(zhí)行力要夠強(qiáng)，而這恰恰是矩陣式管理的優(yōu)勢(shì)，所以它們是互補(bǔ)的。這也是事業(yè)部制的公司構(gòu)建流程型組織非常困難的一個(gè)重要原因。

流程型組織究竟強(qiáng)在哪里？

其實(shí)，流程型組織的強(qiáng)大之處，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力細(xì)化到具體的項(xiàng)目當(dāng)中。

項(xiàng)目是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是業(yè)務(wù)管理的最小單元。華為的研發(fā)部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，市場(chǎng)訂單也是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目，訂單的后端交付也是一個(gè)個(gè)的項(xiàng)目。

對(duì)于生產(chǎn)銷(xiāo)售型的公司而言，項(xiàng)目是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)所有的活動(dòng)、組織，應(yīng)該直接或間接地為項(xiàng)目服務(wù)。項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的就是一個(gè)個(gè)具體的客戶(hù)，這就明確了企業(yè)要以客戶(hù)為中心來(lái)開(kāi)展活動(dòng)。

用一個(gè)形象的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述，華為過(guò)去的組織和運(yùn)作機(jī)制是“推”的機(jī)制，現(xiàn)在華為要逐步轉(zhuǎn)換到“拉”的機(jī)制上去，或者是“推拉結(jié)合、以拉為主”的機(jī)制。

推的時(shí)候，是中央權(quán)威的強(qiáng)大發(fā)動(dòng)機(jī)在推。一些無(wú)用的流程、不出工的崗位，是看不清的。但是沿著項(xiàng)目拉動(dòng)企業(yè)活動(dòng)的時(shí)候，看到哪一根繩子不受力，就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門(mén)、人員，一并剪去，組織效率就會(huì)有比較大的提升。

在流程型組織的拉動(dòng)下，矩陣式管理體系由原來(lái)的管理職能向服務(wù)職能發(fā)生了轉(zhuǎn)變。組織定位發(fā)生了根本性的變化，由管理部門(mén)轉(zhuǎn)變成了資源部門(mén)。后方變成了系統(tǒng)支撐力量，負(fù)責(zé)及時(shí)有效地提供支撐與服務(wù)，以及分析與監(jiān)控。

矩陣式管理的層級(jí)過(guò)多，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運(yùn)營(yíng)，就必須構(gòu)建授權(quán)、行權(quán)、監(jiān)管的分層授權(quán)體系，這是非常難的。沒(méi)有強(qiáng)大的公司管理平臺(tái)、數(shù)據(jù)支撐平臺(tái)、審計(jì)與監(jiān)控體系，這個(gè)事情根本做不了，會(huì)陷入“一收就死，一放就亂”的尷尬局面當(dāng)中。

現(xiàn)在能做到五級(jí)授權(quán)，是華為管理能力強(qiáng)的體現(xiàn)。