企業(yè)現實中，很多人以“這不是我本職”為由，拒絕執(zhí)行或合作，這就是崗位和部門的本位主義。它使組織人為的產生了條塊分割，產生了“部門墻”、扯皮推諉等弊端現象。這也背離了管理的原則：分工/合作。

本職工作，體現的是“分工”，也是專業(yè)發(fā)展細分的要求；非本職工作（其他相關部門崗位的工作）的執(zhí)行，體現的是“合作”原則。

無論分工還是合作，都是為了更高效的完成組織的使命任務。不能為了分工而分工，不要合作了，那就變成組織發(fā)展的阻礙。分工以達專業(yè)，合作倍增效率，這才是要義。

績效考核，也是如此，也要體現“分工合作”這個基本管理原則。一般考核講究的是“做什么，考什么”，這體現的是本職工作，體現了“分工”；那么，一些需要合作的“非本職工作”要不要考？（比如非業(yè)務部門，對銷售額的責任要不要考？非生產部門，對產值指標的責任要不要體現？ETC）。

當然要考，也可以考。非業(yè)務部門，比如財務、采購，雖然銷售不是其職責，但是其工作卻對銷售形成支撐（企業(yè)每個部門，其實都是密切關聯的，企業(yè)是個有機整體，沒有哪個職能，能脫離其他職能而獨立存在），如果這些后臺工作做的不得力，銷售工作勢必遇到很大的羈絆。而且，如果考核中，不加入關聯機制，這些部門就會忽視公司整體績效（也即間接的忽視其他部門工作），只悶頭“干自己的事”，工作的目標性和效果，也必會有所背離公司要求。

那么，要考，怎么考？建議幾種方法：間接的考。這種方法指的是通過指標名稱設置、計分評價等方式將“非本職（部門）工作”關聯起來。財務部門，你直接給他下產值指標，顯然是不合適的，他也會本能地抗拒。那么換個方式考核，以組織績效的方式代入，顯然這是無人會疑的，部門績效必須與公司績效掛鉤嘛。而公司績效是涵蓋所有核心任務的，當然也就涵蓋了銷售的核心任務：業(yè)績。把公司績效代入部門，也就是將銷售部門的指標關聯到了非業(yè)務部門，但是間接的。這樣顯然更合理和容易被接受。

公司與部門指標的關聯、跨部門指標的關聯……方法有好幾種，此處不再贅述。

在團隊管理中，也可以使用此法，將團隊指標關聯到成員頭上，使大家關注團隊整體目標，以實現“行動協同、利益捆綁”，得之也。供參考。

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