很多企業(yè)現(xiàn)在面臨人員穩(wěn)定性不高、員工工作積極不高、抱怨較多的情況。在一定程度上影響了精益生產(chǎn)的推進(jìn)，幾乎現(xiàn)在所有公司都有這個(gè)問題，年初的用工荒尤其令人印象深刻，一線工人大量離職，流動(dòng)性極大?？墒前嘟M長(zhǎng)之類流動(dòng)性就會(huì)少很多，本人覺得在推精益生產(chǎn)的時(shí)候，讓廠長(zhǎng)來推，影響應(yīng)該不會(huì)太大。

一、如何提高新員工影響效率，推動(dòng)產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化

1、培訓(xùn)也跟上除此之外對(duì)產(chǎn)線上的崗位進(jìn)行分類，比如分為：打螺釘崗位、插件崗位、涂膠崗位等那么打螺釘崗位就可以互相支援，教新手。

2、多能工，區(qū)分關(guān)鍵崗位，并要求其他崗位人員會(huì)做關(guān)鍵崗位，崗位空缺，則把老員工頂上關(guān)鍵崗位，新員工上對(duì)熟練度要求沒那么高的崗位。

3、有一招比較狠的，比如你的企業(yè)崗位按難易程度分是1比2難，2比3難。新員工來了就讓他上。

4、然后再來新員工就把以前的3調(diào)去做2。欺負(fù)新人有時(shí)候也是一種管理手段，當(dāng)然這是班組長(zhǎng)自己的技巧，上不了臺(tái)面。

二、小改善和大項(xiàng)目

面對(duì)一個(gè)企業(yè)客戶，精益生產(chǎn)推進(jìn)可做大亦可做小。如何把握得當(dāng)，恐怕還得因地制宜。

比較常用的做法是，以一系列小改善起始振奮人心，鼓舞士氣，起到振聾發(fā)聵的功效。當(dāng)取得效應(yīng)后，可以實(shí)施大方案。

這樣的模式是否好呢？實(shí)際上，如果小改善無法取得效應(yīng)t, 則功力消減，后續(xù)大方案的推行也可能遇到阻力。

反之，若人心未孚下，便以大方案開頭，極易引來唏噓聲四起。因?yàn)榫嫔a(chǎn)的概念對(duì)平常人來講本就匪夷所思，而淺淺的認(rèn)知教育不足以真正改變長(zhǎng)期累積的傳統(tǒng)思維習(xí)慣。

小改善可以做得比有組織有目標(biāo)的改善目標(biāo)還要小。走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，浪費(fèi)隨處可見，原物料的擺放位置，工人的走動(dòng)距離，一彎腰，一抬手，重復(fù)搬運(yùn)拿取等等。。?？梢粤⒖虅?dòng)手則無須計(jì)劃思考。所謂的想做就做,即指此。一個(gè)小工段改下來，效率顯著提升，現(xiàn)場(chǎng)清晰有序。效果彰顯，則無須說服。

而大方案的制定在價(jià)值流分析及診斷后作出。公司的制造周期，庫存周轉(zhuǎn)，品質(zhì)，效率一一分析后，要害浮現(xiàn)。抓住一點(diǎn)牽動(dòng)全身。依此制定全套戰(zhàn)略方案，全面解決方案。練好基本工---6S，TPM, 標(biāo)準(zhǔn)工作等，穩(wěn)扎穩(wěn)打，加以時(shí)日。在有效的變革管理保證下，發(fā)揮全員力量，佐以文化建設(shè)改變管理模式，成功的曙光可見。

三、企業(yè)運(yùn)行精益生產(chǎn)失敗的原因

推行精益生產(chǎn)說得簡(jiǎn)單，但以上每一件事，沒有輕易達(dá)成的，任何一件都可能被隨時(shí)夭折。

失敗的原因許多，以天行健管理顧問總結(jié)下來，大概有：變革管理失?。ㄈ缥丛O(shè)置各單位的KPI或未能施行，則精益生產(chǎn)與公司戰(zhàn)略無法融合甚至互為水火），單純追求工具運(yùn)用（今年TPM，明年后拉系統(tǒng)），不注重文化建設(shè)（以舊管理模式在利用精益工具），無法調(diào)動(dòng)員工參與（使變革成為少數(shù)精益精英的游戲）及追求短期財(cái)務(wù)效益等。

其中，在歐美企業(yè)，最難改變的管理習(xí)慣是一味的目標(biāo)管理和單純地追求短期財(cái)務(wù)效益。像6S和標(biāo)準(zhǔn)工作，并不能帶來短期效益的事情則放任不做，而專注于功能性工具的運(yùn)用如快速切換和后拉系統(tǒng)。