中國企業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期之后，經(jīng)營與管理的協(xié)調(diào)問題開始出現(xiàn)，企業(yè)不能僅看重經(jīng)營而忽視管理，這個時候企業(yè)就要兩條腿走路，即經(jīng)營與管理并重，因為絕大多數(shù)企業(yè)都不會忽視經(jīng)營，所以我們要強(qiáng)調(diào)的是管理，即有針對性地引進(jìn)“管理型人才”。

所謂管理型人才是指那些不僅知道該做什么，而且還知道為什么做的管理人員，是受過“專業(yè)訓(xùn)練”的一批人。一般說來，不經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練也可能成為經(jīng)營型人才，但是未經(jīng)專業(yè)訓(xùn)練，基本上不能成為管理型人才，因為經(jīng)營可以靠天賦、靠努力，但管理不同，要靠專業(yè)知識和專業(yè)經(jīng)驗。

管理型人才知道如何帶隊伍，即培養(yǎng)下屬人才，一個不會帶兵的管理人員一定是不稱職的管理人員，所以衡量管理型人才的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是看他(她)帶的團(tuán)隊表現(xiàn)如何，是否有一支能干的隊伍。

另外要在工作中逐步建立標(biāo)準(zhǔn)化的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的方法、標(biāo)準(zhǔn)化的工具、標(biāo)準(zhǔn)化的行為準(zhǔn)則等，讓管理人員的個人知識變成團(tuán)隊的集體智慧。管理型人才最典型的特征就是知道如何分配“管人與管事”的時間，知道建立流程和制度的重要性，熟悉做事的方法和工具，而不是僅會自己“做事”。

管理型人才的另外一個特征就是會做計劃、做預(yù)算，能充分利用并整合現(xiàn)有的資源，知道如何分配工作，把握好各項工作的優(yōu)先級和順序，按照預(yù)算交出一份合格的成績單，成為令老板放心的管理者。

一般說來，創(chuàng)業(yè)階段需要的人才與發(fā)展階段需要的人才是不一樣的，如果企業(yè)意識不到這個問題，就很容易“跑偏了”。對于那些參與創(chuàng)業(yè)的核心團(tuán)隊成員來說，大多是“打天下”的人才，他們有獨(dú)到的見解與思路，通常都很有戰(zhàn)斗力，能攻城掠池，所以他們成功了。

但是，讓這些“殺傷力”很強(qiáng)的人守城就可能出問題，因為他們不喜歡制度的約束，不喜歡太多的規(guī)矩，喜歡隨心所欲，跟著感覺走，不愿意按照規(guī)定的流程、標(biāo)準(zhǔn)化的工具或者方法去做事情，而這一切正是發(fā)展中的企業(yè)所必須遵循的規(guī)矩。在這種情況下，只有通過引入受過專業(yè)訓(xùn)練的、愿意按照游戲規(guī)則行事的職業(yè)經(jīng)理人去影響和改造那些老人，進(jìn)而解決企業(yè)健康發(fā)展的問題。

據(jù)調(diào)查顯示，改革開放以后成立的國內(nèi)企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，基本上都是家族化管理，也就是以血緣關(guān)系和朋友關(guān)系為紐帶形成的管理控制。企業(yè)家總是想把自己的企業(yè)做大，把自己的市場做大。但要把企業(yè)做大，要在市場上有競爭力，不走出傳統(tǒng)家族化管理的體制，不充分利用市場上的管理及人力資源，靠企業(yè)家一個人是不可能的，是無法擴(kuò)大企業(yè)或繼續(xù)保持原有發(fā)展速度的。

所以企業(yè)家需要雇傭更多的經(jīng)理，雇傭更多的員工來幫助他把企業(yè)管理好。從這個意義上講，一個企業(yè)發(fā)展壯大，也就是企業(yè)的委托--代理關(guān)系不斷地延伸，不斷地擴(kuò)展。但如何控制代理人的行為就成為關(guān)鍵問題。企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，是家族企業(yè)走向現(xiàn)代化的重要問題，甚至是關(guān)鍵問題。