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真高管是一種人才審美和人才標(biāo)準(zhǔn)。真高管的核心特點是“職責(zé)/角色四合一”：真高管=操作人員+專業(yè)技術(shù)人士+管理者+領(lǐng)導(dǎo)者。 來源：首席組織官（ID：COO-STRATEGY）【整理摘編：時英平】在過去的三年多里，我對“真高管”的理解不斷豐富和迭代。本文就把我對什么是真高管的理解與讀者分享一下。真高管是不是就是“勝任的CXO”？比如勝任的CFO/首席財務(wù)官，勝任的CMO/首席市場官，勝任的CTO/首席技術(shù)官？我認(rèn)為這種定義不合適。對于大量處于創(chuàng)業(yè)期、成長期的中小公司來說，都沒有CXO甚至VP，難道這些公司就都沒有“真高管”了嗎？絕對不是。“真高管”不能成為規(guī)模、層級、職位名稱的別稱或者附屬品。首席組織官對于“真高管”的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)是：那些在所轄領(lǐng)域里，對內(nèi)可以領(lǐng)導(dǎo)一號位及高管團隊，對外可以代表公司競爭力的人。在這種定義下，一個人即使有大公司CXO的職務(wù)名稱，如果達(dá)不到這兩條要求，那他/她也不是真高管。同時，那些小公司里面看來稚氣未脫的領(lǐng)導(dǎo)團隊成員（可能叫總監(jiān)，甚至就是個經(jīng)理）也可能是真高管。同時，這種定義也讓真高管有了時間、空間的動態(tài)性：你過去曾是真高管，但是，在新階段你可能就不是了（如果你在新階段已經(jīng)不能代表公司競爭力）；你在這個公司是個真高管，換到另外一個公司可能就不是了。甚至，一個人即使不是一號位的直接下級（比如說是個D-1），只要他/她能夠滿足上述那兩條標(biāo)準(zhǔn)，那他/她至少也是個“準(zhǔn)真高管”。這就使得真高管進一步脫離了層級和職位名稱的束縛，成為一種人才審美和人才標(biāo)準(zhǔn)。真高管是“管理者”，還是“領(lǐng)導(dǎo)者”？真高管既不是傳統(tǒng)意義上的“管理者”，也不是管理者的升級版“領(lǐng)導(dǎo)者”。用一個公式來說明：真高管=操作人員+專業(yè)技術(shù)人士+管理者+領(lǐng)導(dǎo)者。在需要的時候，可以親自動手做簡單重復(fù)性的事（操作類職責(zé)）；在需要的時候，也要做規(guī)劃、設(shè)計等專業(yè)的事（專業(yè)技術(shù)類職責(zé)）；不僅要自己干活，還要帶人干活（管理類職責(zé)）；不僅是協(xié)調(diào)管理，還得探索方向（領(lǐng)導(dǎo)類職責(zé)）。 從角色角度，打個比喻來說，一個真高管，經(jīng)常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業(yè)技術(shù)人員），很多時候又得變成班長（一線管理者：得帶人一起干活），也要當(dāng)連長和指導(dǎo)員（協(xié)調(diào)目標(biāo)及行動，發(fā)展骨干人才，指導(dǎo)他人帶團隊，做思想工作），還要當(dāng)團長（制定目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)，提升組織能力，參與戰(zhàn)略共謀）。又操作，又專業(yè)技術(shù)，又管理，還領(lǐng)導(dǎo)，這樣的要求是不是很高？不過在創(chuàng)業(yè)期、快速成長期、二次創(chuàng)業(yè)期、變革突圍期，以及要實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新時，要求本來就很高。也就是說，這種“四合一”的要求是由他們要承擔(dān)的責(zé)任決定的，而不是有誰故意為難他們。要想干成一些重要的事情，操作、專業(yè)技術(shù)、管理、領(lǐng)導(dǎo)，這四類事務(wù)都是避免不了的。這四類事務(wù)是一個事情不可或缺的組成部分。舉個簡單的例子，一個CHO想幫助公司建立“管理培訓(xùn)生機制”。他/她都要做什么事情呢？面試就是個操作工作。管理培訓(xùn)生面試的前100次還有點新鮮感。從第100次到第1000次的面試，這個CHO能夠不斷地重復(fù)做好嗎？與最初幾批管理培訓(xùn)生的交流，傾聽他們的訴求，讓大家感受到重視，這些也是重要的操作工作。確定招聘標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計面試評估表、開發(fā)面試技巧培訓(xùn)資料、設(shè)計招聘流程就是專業(yè)技術(shù)工作。讓招聘經(jīng)理百度一下，一小時隨便設(shè)計出一個面試評估表就行了？面試評估表，沒有相當(dāng)?shù)膶I(yè)功底是設(shè)計不出來的。管理招聘團隊、管理外部分供方資源、反復(fù)培訓(xùn)業(yè)務(wù)中高層的面試技巧、每年規(guī)劃招聘人數(shù)等等就是管理工作。影響一號位及高管團隊決定引入管理培訓(xùn)生機制、讓領(lǐng)導(dǎo)人長期重視參與、在公司困難的時候還能持續(xù)堅持這些都是領(lǐng)導(dǎo)工作。上面這四類事務(wù)，任何一方面的忽略，都會導(dǎo)致“管理培訓(xùn)生機制”流于形式，最后就退化為一個“校園招聘”，幾年后就無疾而終了。像管理培訓(xùn)生這樣的一個不是非常大的事，要想干成，都得“四合一”，更何況其它更大的事。讓一個人什么都干，會不會因為分工不足導(dǎo)致整體效率不高？有的時候確實效率不高。隨著公司業(yè)務(wù)模式明確性的提高、組織規(guī)模的增大，是需要進一步的分工的。一個真高管就要通過發(fā)展組織去沉淀操作能力、專業(yè)能力、管理體系，這樣，真高管就可以花費更多的精力去做“領(lǐng)導(dǎo)”工作了。但是一旦到了二次創(chuàng)業(yè)、變革突圍、產(chǎn)品/管理創(chuàng)新的挑戰(zhàn)的時候，就絕對不能分得那么細(xì)了。比如，如果有些VP說，我手下得有三個總監(jiān)，還得有一兩個專業(yè)人士，不然事情怎么推進?。靠偙O(jiān)然后會說，我這下面得有三個經(jīng)理才行，你不能讓我直接管一線操作人員啊。這種范兒，是難以把二次創(chuàng)業(yè)、變革突圍、產(chǎn)品/管理創(chuàng)新這種事情做成的。當(dāng)然，這四個方面絕對不是平均分配的，這四項之間也有一定的“代償性”。一個高管，可以用自己在某方面的強項去代償弱項：比如用管理能力代償操作能力；用專業(yè)技術(shù)能力代償管理能力；用領(lǐng)導(dǎo)能力代償管理能力。有人會挑戰(zhàn)說，這真高管的要求不就成了對“創(chuàng)始人/老板”的要求了嗎？真高管和“創(chuàng)始人/老板”的核心區(qū)別在于風(fēng)險承擔(dān)程度不一樣：創(chuàng)始人/老板要對商業(yè)模式、資金、政策風(fēng)險等這些事情承擔(dān)更多責(zé)任。除了這些，其它的事情，“真高管”和“創(chuàng)始人/老板”并沒有本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)始人/老板也需要“四合一”，真高管也得“四合一”，尤其是在創(chuàng)業(yè)期、快速成長期、二次創(chuàng)業(yè)期、變革突圍期。真高管主要有兩種類型：有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人；有職業(yè)經(jīng)理人能力的事業(yè)合伙人。前者略偏職業(yè)，后者略偏創(chuàng)業(yè)；前者略偏管理，后者略偏領(lǐng)導(dǎo)。注意，都只是“略偏”而已，職業(yè)和創(chuàng)業(yè)必須兼容；管理和領(lǐng)導(dǎo)必須兼容。沒有創(chuàng)業(yè)精神的職業(yè)經(jīng)理人，成不了真高管。沒有職業(yè)經(jīng)理人能力的事業(yè)合伙人，也逐漸不再是真高管。真高管成活的前提是：有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家。這里面有兩個關(guān)鍵詞：企業(yè)家，職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)。創(chuàng)始人要在三個方面努力，才可以成為“有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家”。這樣的“有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家”才能吸引、發(fā)展、保留真高管。第一， 創(chuàng)始人/一號位要尊重職業(yè)和專業(yè)。如果創(chuàng)始人認(rèn)為只有當(dāng)老板才是“上等人”，這種優(yōu)越感會讓真高管敬而遠(yuǎn)之。第二， 創(chuàng)始人/一號位對于權(quán)力要有自我約束能力。不然，對高管來說，工作環(huán)境就會變成“伴君如伴虎”。真高管可不愿意當(dāng)個奴才或者太監(jiān)。第三， 創(chuàng)始人/一號位要有對建立組織的長期堅持。如果只想靠“人才”去成事，會對高管有不切實際的期望。真高管既不是萬能的，也不想用自己的個人能力綁架公司。 創(chuàng)始人在以上這三個方面沒有根本問題，這樣的創(chuàng)始人/一號位才可能“被領(lǐng)導(dǎo)”。這樣，真高管才可能滿足第一個要求：對內(nèi)可以領(lǐng)導(dǎo)一號位及高管團隊。真高管可以有不同的風(fēng)格。風(fēng)格的不同就來自于這四類職責(zé)/角色的配比不同。有些人強于操作，有些人強于專業(yè)技術(shù)，有些人強于管理，有些人強于領(lǐng)導(dǎo)。那些強于專業(yè)的人，就很容易看著那些強于管理的人不順眼，覺得他們沒啥真才實學(xué)，靠揣摩領(lǐng)導(dǎo)過活。同理，那些強于管理的人，就會覺得強于專業(yè)技術(shù)的人幼稚，人際界面不友好。那些強于操作的，看著那些強于管理和領(lǐng)導(dǎo)的人，都覺得他們就是動嘴的剝削者。沖突的背后也有一個根本原因，對不是你強項的那些事情，你理解其門道，認(rèn)可其價值嗎？你真的理解和認(rèn)可管理的價值嗎？你真的理解和認(rèn)可專業(yè)技術(shù)的價值嗎？你真的理解管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別，認(rèn)可它們各自的價值嗎？一個公司，不可能總是一帆風(fēng)順。一個公司的人才培養(yǎng)目標(biāo)，首先應(yīng)是為風(fēng)不平浪不靜的時候準(zhǔn)備的。即使現(xiàn)在公司是風(fēng)平浪靜，形勢一片大好，也必須居安思危，培養(yǎng)那些能夠幫助公司克服未來困難和挑戰(zhàn)的人才。一個公司的人才體系的核心、長遠(yuǎn)目標(biāo)就是要讓“真高管”源源不斷地產(chǎn)生。不然，到了危難時刻，只能是“國難思良將”，悔之晚矣。最后再總結(jié)強調(diào)一下。真高管是一種人才審美和人才標(biāo)準(zhǔn)。我們對于“真高管”的定義和衡量標(biāo)準(zhǔn)是：那些在所轄領(lǐng)域里，對內(nèi)可以領(lǐng)導(dǎo)一號位及高管團隊，對外可以代表公司競爭力的人。真高管的核心特點是“職責(zé)/角色四合一”：真高管=操作人員+專業(yè)技術(shù)人士+管理者+領(lǐng)導(dǎo)者。
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