在銀行業(yè)有個老掉牙的論調(diào)，大致意思是，“三期疊加”的當下，靠傳統(tǒng)的路徑做銀行，整個行業(yè)都感覺盈利的道路越來越窄。

貸款遠沒前幾年那么好放了，但銀行們沖規(guī)模拉利潤的“業(yè)績沖動”又沒變，于是整個去年，我們看到兩大現(xiàn)象：

第一，傍著房地產(chǎn)類貸款、傍著房貸不放手。那是因為沒有足夠的能力去找到實體經(jīng)濟里活躍的部分，只能簡單粗暴地找到房地產(chǎn)這堆正在堆積的泡沫，一榮俱榮、到時候一險俱險。麻煩的是，房地產(chǎn)類貸款遇到了強調(diào)控、額度管理了，這條路又走不下去了。于是一些銀行又回到了政府類平臺類貸款上，好歹依托點政府信用，也算是資產(chǎn)荒里的一小片安全港了。

說來說去，做業(yè)務做風控，還是只會在“順周期”時期的懶辦法，還是只會那些老思維。

第二，表內(nèi)起不來就往表外做文章。一大批中小銀行們玩了好一把表外擴張，但其中又難免有監(jiān)管套利、空轉(zhuǎn)套利的色彩，變了法地加杠桿。現(xiàn)在銀監(jiān)會一板臉、一嚴查，這條路子也難走了。

怎么辦？大伙都想開拓出新的模式，不過新模式卻還在搖籃里、探索中。

-----

今天的“愉見財經(jīng)”就想立足于這個背景，來探秘一家新銀行——上海華瑞銀行的做法。這家才經(jīng)營了兩年的年輕銀行，上手就遇到缺乏網(wǎng)點（只有一個網(wǎng)點）、缺乏齊全的業(yè)務資質(zhì)（還得耗時一個一個去批）、缺乏對大客戶的議價能力、甚至也缺乏像網(wǎng)商、微眾銀行這樣的可依托阿里和騰訊的生態(tài)場景。

那么，在銀行大哥們都覺得業(yè)務難做的實體經(jīng)濟疲弱期，這樣一家相對傳統(tǒng)銀行而言某種程度上還有著“先天不足”的民營銀行，是怎樣活下來、還能活得挺滋潤的呢？一向低調(diào)的華瑞，即便規(guī)模緊追網(wǎng)商、微眾，去年利潤已近1.5億，自貿(mào)、科創(chuàng)、互金三大事業(yè)部已經(jīng)摸索出了成體系的戰(zhàn)術(shù)，但市面上您還讀不到一篇對這家銀行的業(yè)務模式完整解讀。

“愉見財經(jīng)”就此專訪了華瑞銀行行長朱韜，庖丁解牛這家新銀行的全套打法。

第一式

科創(chuàng)事業(yè)部：投貸聯(lián)動

合縱連橫

說來有趣，這個事業(yè)部最早的命名是“普惠金融事業(yè)部”，當時擬定的策略是參考類似泰隆銀行的小微業(yè)務模式，還想著靠業(yè)務員走街串巷去開拓客戶。去年一月份，普惠部翻牌成“科創(chuàng)金融事業(yè)部”，“走街串巷”想法被顛覆，就此探索一條完全不同于傳統(tǒng)銀行拓展中小客戶之路。

這套打法的原型是美國硅谷銀行，基石是華瑞銀行獲批成為首批10家投貸聯(lián)動試點銀行之一，投貸聯(lián)動采用的是以認股期權(quán)作為貸款風險抵補的模式，華瑞為此專門設(shè)立投資功能子公司。

新誕生的銀行沒有各地網(wǎng)點觸角、也沒有一大批客戶經(jīng)理，那客戶從哪里來？華瑞的辦法是和市場一線的排名前100位的VC機構(gòu)談合作，其中40家正式簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。這種合作甚至開拓到了VC機構(gòu)的母基金那里。

這么一聯(lián)合，項目自然來，而且還相當于多了一道VC們先做了的前置風險把關(guān)。去年一年，VC們共推薦過來170多個項目，這些項目相當于已經(jīng)過審了VC們挑剔的眼光，而華瑞再要擇他一道，從當中挑了30多個貸款落地，進行投貸聯(lián)動。

VC們?yōu)樯稑芬飧A瑞合作呢？很簡單，他倆正好是企業(yè)成長需要資金支持的前后道環(huán)節(jié)，華瑞甚至可以加入募集資金時的配資，華瑞也在投資機構(gòu)派出觀察員參加投資決策會。

再加上，VC投完了企業(yè)，也是要做投后跟蹤管理的，而這企業(yè)一旦進入了華瑞的金融輻射范疇，華瑞開創(chuàng)了一套“跟單融資系統(tǒng)”，里頭有VC們非常關(guān)心的企業(yè)核心運營數(shù)據(jù)。聽說，VC還會經(jīng)常到華瑞這里來做回訪。

這里的一個關(guān)鍵點，是華瑞研發(fā)的“跟單融資系統(tǒng)”。這套系統(tǒng)的大抵玩法，是破除傳統(tǒng)銀行的抵押物依賴，把融資和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務鏈條結(jié)合，讓貸款去“跟”企業(yè)的包括訂單在內(nèi)的各種業(yè)務“單”，據(jù)此把一大塊授信切割成小額、高頻的在線放款，現(xiàn)在的“最小顆粒度”已經(jīng)可以做到“每天”放款和還款。

打個比方，以一家在線二手車買賣平臺為例，“跟單”就是通過嵌入這個平臺的后臺系統(tǒng)，跟他每天進貨和賣出的車輛，實時掌控他的現(xiàn)金流情況，并據(jù)此每天按實際所需資金量，給平臺放款或接受其還款。

連橫完了再合縱——華瑞不像阿里、騰訊家的銀行，沒有天然的業(yè)務“場景”，那就在既有客戶身上“再吃一道”、順藤摸瓜，把他的需要金融服務的客戶、以及客戶的客戶，也變成自己的客戶，進入一個金融生態(tài)，他的場景就是華瑞的場景。

何樂而不為？既然華瑞已經(jīng)掌握了這些客戶的核心經(jīng)營數(shù)據(jù)，都可以“跟單”別人了，那就可以順著對方的產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈、資金鏈摸下去，干脆讓金融服務變成“開放平臺”。

合縱比較初級的做法，類似于市面上已常見的助貸模式；升級的做法，則是用開放平臺金融輸出的方式，把融資、支付等一系列金融業(yè)務，延伸到這些既有企業(yè)客戶的生態(tài)和場景里。

第二式

互金事業(yè)部：把銀行開到別人家的APP

里

上述這一套“開放平臺”的打法，從內(nèi)部架構(gòu)來看，落在了華瑞銀行的互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)部。

和科創(chuàng)金融事業(yè)部也翻過一次牌、改過一次業(yè)務模式一樣，互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)部也是由原零售金融事業(yè)部翻牌而來，當時華瑞銀行還考慮過線下發(fā)借記卡等打法，

但配套零售業(yè)務資質(zhì)和銀行網(wǎng)點的暫時局限性，讓華瑞不得不換腦另想法子。

無路可走有時候卻恰恰會逼出一條新路。

華瑞找到的“開放平臺”的新路子，是把自有的標準化、模塊化的金融產(chǎn)品上到平臺上，供合作伙伴調(diào)用、放到別人的APP上，甚至貼牌成別人APP上的產(chǎn)品名。

您可以將這種“把銀行開去別人APP里”類比成“把ATM設(shè)去商場、地鐵里”。

用華瑞銀行行長朱韜的原話來說：“開放平臺在IT行業(yè)已經(jīng)屢見不鮮，但在銀行業(yè)，還是個新思維?！?/p>

具體來看這種模式，其實是此前“助貸”模式的“往前走一步”，形成直貸。以其與一家線上租房創(chuàng)業(yè)公司的合作為例，后者在自己的租房APP上嵌入了華瑞的平臺，但可“貼牌”上這家公司自己對金融產(chǎn)品的命名；在平臺上，這家租房公司的租客們可調(diào)用由華瑞銀行開發(fā)上架的標準化、模塊化產(chǎn)品，比如現(xiàn)已開發(fā)上線的賬戶、支付、融資產(chǎn)品等。

這套模式背后的技術(shù)支撐，是通過集成多個API功能接口，并串聯(lián)API接口之間的業(yè)務邏輯，同時包含邏輯間頁面設(shè)計,提供一套多功能、即插即用、菜單選擇的對外服務軟件包/插件。這使其可以被快速植入各個企業(yè)的應用APP中。

也有觀點把此模式理解為“B” to“小B”to“C”。

華瑞的做法，和業(yè)內(nèi)既有的場景“閉環(huán)”打法并不相同。這種平臺是開放出去的，但用戶一旦使用，支付數(shù)據(jù)是華瑞送的、貸款是華瑞放的、電子合同的甲方是華瑞銀行。

在這個模式中，最值得玩味的，是風控和定價權(quán)的合作、乃至某種程度的外包和讓度。

在貸款定價方面，“愉見財經(jīng)”摸到的華瑞的門道是，他們給到作為中間方的合作企業(yè)一個“底價”定價，合作企業(yè)可根據(jù)在他線上平臺上的、他更為了解的C端貸款客戶們的具體情況，通過“手續(xù)費”的方式在一定范圍內(nèi)事實上實現(xiàn)某種價格調(diào)節(jié)功能。

不過這種調(diào)節(jié)可未必一定是加一道?；ヂ?lián)網(wǎng)思維促動下，說不定還是減一道。有的合作企業(yè)會收取一些手續(xù)費，有的合作企業(yè)則會進行“補貼”以增加獲客和客戶黏性。

這也是華瑞在經(jīng)營考核方面，考慮到要提高了“小B”們合作的積極性從而擴大銀行業(yè)務規(guī)模，開創(chuàng)的分潤機制的一部分，根據(jù)合作方所帶來的客戶數(shù)、交易量、營收情況等進行效益考核與評估。

伴隨著定價權(quán)一定程度讓度的，還有合作的風控模式。仍然以上述線上租房公司合作為例，除了銀行本身中后臺的風控環(huán)節(jié)外，這家租房公司對客戶租金“付三押一”中的“押一”，事實上也形成了這些租客申請消費信貸的一種類“保證金”。

在這種新型組織架構(gòu)中，“客戶經(jīng)理”、“產(chǎn)品經(jīng)理”等職能角色其實是由銀行和居于中間人位置的合作客戶一起完成的，各個角色已經(jīng)“虛實結(jié)合、互為支持”。

華瑞的這套體系在去年秋天才開始開放給種子用戶試用，而通過和互聯(lián)網(wǎng)上的初創(chuàng)企業(yè)合作把金融業(yè)務延伸到線上平臺的C端，目前華瑞已經(jīng)“順藤摸瓜”，覆蓋了120多萬的客戶。合作企業(yè)的行業(yè)已包括在線租房、在線教育、酒店設(shè)備、內(nèi)容服務等領(lǐng)域。

前不久，這一被華瑞命名為“極限SDK”的綜合金融產(chǎn)品才正式上線。

再把視野放大到華瑞整體業(yè)務戰(zhàn)略中，這套借力別家的場景去夠到“C”端的業(yè)務隸屬于互聯(lián)網(wǎng)金融事業(yè)部，他們是順著居間的“小B”合作企業(yè)開發(fā)出的場景，這些“小B”企業(yè)又隸屬于科創(chuàng)金融板塊。從整體戰(zhàn)略來看，在“小B”業(yè)務生態(tài)里“再吃一道”其“C”端客戶，一是對B端客戶的縱深服務，二是反向?qū)端客戶的交易量、流量信息有了更精準的貸（投貸聯(lián)動）后掌控；三是，華瑞銀行自體兩大戰(zhàn)略板塊的業(yè)務形成了互為側(cè)防、交相掩護及推進的關(guān)系。

科創(chuàng)金融初步已經(jīng)做到30億的規(guī)模，還沒有不良沒有違約，這或許和商業(yè)模式息息相關(guān)。

第三式

自貿(mào)金融事業(yè)部：和傳統(tǒng)銀行錯位競爭

相比前兩式，自貿(mào)金融事業(yè)部的腦動并不大，在這塊業(yè)務板塊，華瑞并沒有突破傳統(tǒng)銀行的業(yè)務模式，只是在對企業(yè)的風控和準入方面做了一些適應性調(diào)整，以便錯位競爭。此外，自貿(mào)金融也算是華瑞這家注冊在自貿(mào)區(qū)里的銀行的天生優(yōu)勢。

這塊的業(yè)務模式包括供應鏈金融；和園區(qū)合作類貸款，比如園區(qū)租賃貸；再和融資租賃、消費金融、汽車金融這樣的客戶進行合作推出聯(lián)合貸、助貸模式；服務大企業(yè)下游客戶；以及跨境項下業(yè)務，比如跨境拆VIE結(jié)構(gòu)紅籌回歸等。

華瑞的特色，第一是合作同業(yè)、包括一批非銀機構(gòu)。比如拆VIE，客戶關(guān)系是華瑞的，金融方案是華瑞來給客戶提供，但業(yè)務還是要和比如建銀國際、中信建投之類的同業(yè)合作。

特色第二，是在風控和準入環(huán)節(jié)區(qū)別于傳統(tǒng)銀行、尤其是傳統(tǒng)大行。比如在做某中字頭建筑公司的業(yè)務中，這家大企業(yè)議價能力強、適合大銀行來服務，但他的承包商、供應商們，不少是大行做客戶白名單時被刨在外頭的。

風控模式中，大行更多看重大公司給不給你做兜底擔保，但諸如華瑞這樣的小銀行則另看交易數(shù)據(jù)（比如看交割單）、運營數(shù)據(jù)，立足于數(shù)據(jù)和運營控制來做風控。

三套打法，即便走到這里，華瑞有他已經(jīng)理順的基本模塊，也有他需要繼續(xù)探索開拓的路徑。300多億規(guī)模、暫時的零不良率，走到這里，是首戰(zhàn)告捷，但或也是不少業(yè)務還沒到風險暴露期的第一步。這樣的模式能以多大的效率開拓客戶、拉動規(guī)模和效益還有待觀察；科創(chuàng)金融板塊中，目前投資公司還沒落地、認股期權(quán)還沒有行權(quán)，這一塊業(yè)務模式還沒有走到完整的閉環(huán)階段；此外，即便有了新模式，民營銀行仍有著缺乏足夠的業(yè)務牌照和業(yè)務資質(zhì)的短板，要從“線上”大規(guī)模走到“線下”，怕是前路仍有挑戰(zhàn)。

不過話又說回來，華瑞還有點小挑剔呢，人家可不覺得拉到籃里都是菜，而是想要找契合他們屬性的核心客戶：比如有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的、有一手硬碰硬的科技技術(shù)做支撐的、受到資本市場青睞的、有跨境業(yè)務因此有跨境金融訴求的。這樣一來，華瑞的算盤就是未來至少有兩個事業(yè)部能“一魚多吃”綜合服務這個客戶的。這也是所謂的“黏性”。

某股份行零售條線負責人觀察稱，如何讓傳統(tǒng)的銀行模式與新生的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)相結(jié)合，如何把握不同場景和用戶的風控標準，如何建立一個可持續(xù)合作機制等，仍需要一定周期驗證。