阿爾迪這家超市明顯在任何國家都不受待見??！為什么？因為在零售界，阿爾迪的做法完全可以用“兇殘”二字形容！

阿爾迪每進(jìn)入一個國家，本土的零售商或者供應(yīng)商就會想法設(shè)法抵制！

比如阿爾迪進(jìn)入英國市場時，英國的本土零售商就曾聯(lián)合起來向供應(yīng)商施壓，不給阿爾迪供貨。但是阿爾迪鳥都不鳥一下，很快橫掃英國市場。

2016年，沃爾瑪全球關(guān)店269家，但是在沃爾瑪?shù)拇蟊緺I——美國，阿爾迪同樣風(fēng)生水起，到2014年，阿爾迪已拓展了1300余家門店。他們最近的目標(biāo)是每年在美國新開100家分店，希望到2018年把門店開到2000家。在美國一項名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，阿爾迪得票數(shù)遠(yuǎn)超國民品牌沃爾瑪，斬獲第一名。

阿爾迪曾在德國市場與沃爾瑪正面對決，在阿爾迪極致低價和強(qiáng)大的品牌忠誠度的碾壓下，沃爾瑪毫無招架之力，在虧損數(shù)億美元后于2006年退出德國市場。

阿爾迪每進(jìn)入一個城市足以引發(fā)一場騷亂

▼

在德國，雖然阿爾迪屬于廉價超市，但是無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，開著豪車到阿爾迪排隊購物是經(jīng)常能看到的景象。

一手拿著奢侈品一手提著廉價的阿爾迪的現(xiàn)象也十分常見。

變態(tài)的阿爾迪

阿爾迪讓刀哥最震撼的一個點是：把省錢做到了變態(tài)級！

阿爾迪在全球有超過10000家超市，能取得如此好的成績，只是因為阿爾迪抓住了零售的本質(zhì)：在保證高質(zhì)量的前提下堅持低價，并將低價二字做到了極致。

舉幾個阿爾迪低價的例子：

在阿爾迪購物，不可以使用信用卡付款，因為他們認(rèn)為，刷信用卡用戶容易超前消費(fèi)。

阿爾迪大罐飲料價格低至0.59美元，而且能做到20年不漲價。

1. 超低SKU、自有品牌橫掃零售界

阿爾迪超市其他的大型超市有著很不同的經(jīng)營理念，放棄經(jīng)營大而全商品范圍，只經(jīng)營最需要最基本的日常食物和用品，且每種商品的品牌少且固定。

雖然ALDI不斷增加新產(chǎn)品，仍然只有大約900的SKU（St?ckle，2012），幾乎是競爭對手沃爾瑪?shù)?/150（2005年沃爾瑪大約為140,000的SKU）。由于商品的品類較少，單個品類的采購規(guī)模很高，這樣相對供應(yīng)商就具有加強(qiáng)的議價能力，可以保證ALDI從根源上控制商品的價格。

阿爾迪除了與有品質(zhì)信譽(yù)的供貨商建立了固定互信的良好關(guān)系，可以得到最優(yōu)惠的進(jìn)貨價之外，最兇殘的是自有品牌。自有品牌也使得ALDI可以打掉商品的所有中間環(huán)節(jié)，消費(fèi)者也不需要承擔(dān)品牌促銷、廣告、明星代言等的費(fèi)用。

2. 一個員工當(dāng)十個用

阿爾迪的員工都是多面手，客多時做收銀員，客少時整理貨物。

阿爾迪對人才極端重視，平均阿爾迪商店有6-8名員工。普通收銀員時薪在13美元左右，遠(yuǎn)高于超市行業(yè)平均水平（沃爾瑪為9美元）。部門主任的年薪可達(dá)到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個員工都有充分的醫(yī)療保險。

最初，阿爾迪全部使用現(xiàn)金結(jié)算，每件商品上不打印價碼，因為商品種類非常少，方便收銀員牢記商品價目表﹔

如今，阿爾迪在自有商品的多個面上都打上條碼，這樣避免了掃很多遍掃不上，從而耽誤結(jié)賬速度的事情。在一盒黃油上，你能看到的標(biāo)簽多達(dá)5個。

▼

3. 購物車付費(fèi)

在阿爾迪購物，使用購物車需要花費(fèi)25美分，但是購物結(jié)束后只要將購物車退還原位，就可以拿回25美分。這樣一來，阿爾迪根本不需要專人管理購物車，只用25美分就節(jié)省了大量人力成本!

▼

4.包裝箱只用一半

很多超市的商品包裝箱都是嚴(yán)嚴(yán)實實的，阿爾迪的紙箱只有一半，半截商品露在外面，不用花人工時間去打開紙箱，而且箱子只有一半，所以更節(jié)省成本。

▼

5.售后簡單粗暴，一言不合就退貨

在阿爾迪，在面包過期前5天，超市就會進(jìn)行打折處理。過期日期會特別加大加粗，確保顧客一目了然。

▼

阿爾迪所有的售后問題可以用一個字解決，這個字就是：退。

質(zhì)量不過關(guān)？退。口味不喜歡？退。無論任何理由，阿爾迪會直接無條件退換貨，這樣可以避免沒有意義的糾纏，節(jié)省大量的人力成本。

諸如此類的省錢細(xì)節(jié)還有很多，阿爾迪可謂將精打細(xì)算做到了極致，讓人不得不服。

唯一一個賣點就是：我們的東西超便宜

6.股東瘋狂：自砍分紅，只為降價

為了給用戶省錢，阿爾迪真的是拼了，最狠的一點是，阿爾迪的股東為了將顧客的一罐飲料售價降下來，都愿意把屬于自己的分紅砍一半，這時競爭對手幾乎是絕望的。

阿爾迪還有一個原則，就是禁止公司所有人接受媒體的采訪，它認(rèn)為接受采訪的時間還不如去理貨，“我浪費(fèi)了兩三個小時，這都會增加到商品的成本上”。阿爾迪不打廣告，拒絕上市，因為這些都需要成本，而最終為這些成本埋單的還是顧客。

阿爾迪將運(yùn)行成本低﹑進(jìn)貨價優(yōu)惠的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉物價，直接惠顧給顧客，以物美價廉的打動顧客，從而與消費(fèi)者建立起強(qiáng)大的品牌黏性。

聯(lián)手馬云，阿爾迪在中國能吃得開嗎？

前幾天，阿爾迪官網(wǎng)赫然出現(xiàn)了中國地圖，緊接著阿爾迪通過天貓國際入華的消息得到坐實。

馬云說過：不是實體不行了，是你的實體不行了；不是零售不行了，而是你們家的零售不行了。

然而，即便是零售牛的一塌糊涂的阿爾迪，進(jìn)入中國，也不得不小心謹(jǐn)慎。

中國市場龐大，但是那么多國際零售品牌折戟中國！為什么？

因為中國不確定性太大了！競爭也太激烈！

相比較現(xiàn)在才入華的Aldi，早已在中國深耕20余年的沃爾瑪、家樂福、樂購、歐尚、樂天等外資零售品牌，卻正在遭遇增速下滑、裁員關(guān)店、摸索轉(zhuǎn)型甚至退出中國市場的境況。