內(nèi)者，進說辭也。楗者，楗所謀也。欲說者務(wù)隱度，計事者務(wù)循順。陰慮可否，明言得失，以御其志。方來應(yīng)時，以合其謀。詳思來楗，往應(yīng)時當(dāng)也。夫內(nèi)有不合者，不可施行也。乃揣切時宜，從便所為，以求其變。以變求內(nèi)者，若管取楗。

所謂“內(nèi)”就是接受采納意見；所謂“楗”就是進獻謀策。游說的人一定要暗地里揣度好，謀劃事情時要按照規(guī)律。要暗中分析是否可行，透徹辨明所得所失，以便影響君主的意向。方法策略適應(yīng)時勢的變化，以便與君主的謀略相合。仔細思考進獻的謀策，應(yīng)適應(yīng)形勢的變化。意見有與君主志趣不一的，就不要施行。要揣摩切中時宜，從而方便自己的所作所為，求得事情的改變。用善于變化來爭取謀策被采納，就像以門管來接納門楗一樣順當(dāng)。

如何向上司進言，這是大多數(shù)人都犯難的問題。

鬼谷子向我們提出了一個很好的辦法，那就是：要揣摩切中時宜，從而方便自己的所作所為，求得事情的改變。

的確，向上司或者決策者貢獻自己好的建議與計劃，是每個下屬應(yīng)盡的職責(zé)。

然而，下屬們在獻計策的時候，常常會因為不受重視、不被采納而苦惱，特別是當(dāng)一個經(jīng)過潛心研究、周密思考后提出的優(yōu)秀建議或計劃被上司斷然拒絕的時候。出現(xiàn)這樣的問題的原因，關(guān)鍵在于人們通常會以“我”的角度，而不是“我們”的角度，來陳述事情或者觀點。

這樣做的弊病在于往往會引起聽者對自我觀點的防御性保護，即使他的觀點根本是錯誤的。所以作為下屬，應(yīng)該永遠記住的一點是：發(fā)言權(quán)并不等于決策權(quán)。

上司手中常常把持著下屬們的“命運”，特別是在那些制度不夠健全的機構(gòu)中，人際關(guān)系時常困擾基層職員。所以，向上司建議時，或者是說服其他人時，最有效的方法就是低調(diào)一些，不要過分渲染“我”在這個觀點中的地位?？梢赃x擇另一種表述方法，比如：“我有這樣一個想法，不一定正確……”、“現(xiàn)在出現(xiàn)了一個新情況，我需要您幫我拿主意……”等。

但同時需要注意的是，如果只是運用“口才”對上司一味地奉承和附和，也不可能給上司留下良好的印象。

所以，千萬不要期望用降低身份來爭取得到上司的重視與尊敬。保持自己獨立的人格，與對上司的尊敬并不矛盾。

許多跟在英國首相丘吉爾身邊的人給他起了一個很有趣的綽號——“一架老的B-2轟炸機”。因為這種轟炸機的最大特點是，任何優(yōu)質(zhì)燃料只要進入它的發(fā)動機，都會被毫無例外地檢測為不合格的油品而禁止進入燃燒室。

與之相似的是，丘吉爾擁有卓越的才能，卻相當(dāng)自負，對于別人的意見或建議常?？床黄?。要么不采納，要么根本不予理睬。不過，他的助理史蒂文斯卻是一個獨一無二的例外，他的意見總能得到丘吉爾的青睞。但有一次，史蒂文斯被丘吉爾單獨召見，卻使他改變了這一處境。史蒂文斯明知首相不容易接受別人的建議，但因為是經(jīng)過苦心研究的，他自認為這個方案相當(dāng)可行，所以說得理直氣壯，十分自信。

但這一次他沒有得到幸運之神的惠顧，他得到的結(jié)果是，丘吉爾聽完他的話，尖刻地說：“在我愿意聽廢話的時候，歡迎你再次光臨?！?/p>

令史蒂文斯吃驚的是，在數(shù)天之后的一次宴會上，他聽到丘吉爾正在把那天他的建議當(dāng)作自己的見解發(fā)表。這件事使史蒂文斯“大徹大悟”，原來并非是他的建議本身不好，而是他提出建議的表達方式不夠完美。

提建議時應(yīng)低調(diào)，不再強調(diào)某個計劃是“我”想到的，就好像那是首相自己的想法一樣。在首相不知不覺地感興趣以后，再將這個計劃作為首相自己的“天才構(gòu)思”公之于眾。這樣，這個計劃就被“移植”到首相的頭腦中了，他就會堅定不移地相信這是一個好主意。

史蒂文斯最終決定，為了使一個好計劃得以實現(xiàn)，他甘愿犧牲自己的功勞。

后來史蒂文斯奉命到美國做外交上的接洽，這一次他已經(jīng)掌握了提出建議的最好方式。出發(fā)前，丘吉爾雖然在原則上同意了史蒂文斯的計劃，不過態(tài)度卻相當(dāng)謹慎，看起來這個計劃短期內(nèi)很難被批準。

史蒂文斯到紐約以后不久，向丘吉爾寄回了他同美國國務(wù)卿的談話記錄。在談話中，史蒂文斯把自己想出的那個只是首相謹慎同意的計劃說成是“首相的創(chuàng)見”，并且對這個“天才，勇氣，先見之明”的主張熱情贊揚。

結(jié)果丘吉爾看了這個記錄后，毫不猶豫地正式批準了這個計劃。