企業(yè)管理雜志

最近有不少人都在問(wèn)關(guān)于骨干員工管理的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)大家面對(duì)的問(wèn)題很有共性，主要集中在“兩種抱怨”和“一種結(jié)果”上。所謂兩種抱怨，就是指骨干員工經(jīng)常抱怨的兩種情況：

長(zhǎng)時(shí)間不能解決這兩種抱怨就會(huì)帶來(lái)一種結(jié)果：骨干員工離職，管理者的團(tuán)隊(duì)績(jī)效陷入被動(dòng)。

事實(shí)上，這兩種抱怨和一種結(jié)果之間是有聯(lián)系的。首先，由于骨干員工能力強(qiáng)，管理者不斷把重要任務(wù)安排給骨干，結(jié)果導(dǎo)致了骨干員工的工作越來(lái)越多，自然就會(huì)出現(xiàn)精力不夠用的情況。

骨干員工做的工作越多越重要，就會(huì)拿自己的薪資與自己的付出進(jìn)行比較，慢慢就會(huì)覺(jué)得付出和收入不成比例，心中就有了怨氣，去意自然就會(huì)在心中產(chǎn)生。接下來(lái)，就會(huì)尋找他們認(rèn)為更好的機(jī)會(huì)，一旦骨干員工離職，管理者缺了左膀右臂工作自然就會(huì)陷入被動(dòng)。

從以上的例子中不難發(fā)現(xiàn)，之所以出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，與管理者自身的管理方式有很大的關(guān)系。我把這方面的問(wèn)題總結(jié)為“一種錯(cuò)誤想法”，“一種錯(cuò)誤做法”和“兩種忽略”。

一種錯(cuò)誤想法：希望把骨干員工一直留在身邊為自己所用。這種思維只是一種一廂情愿而已，骨干員工不可能一直留在你的團(tuán)隊(duì)中的。

因?yàn)榧热皇枪歉蓡T工，一般來(lái)說(shuō)都是很有進(jìn)取心的，對(duì)于自己的職業(yè)發(fā)展也有自己的想法，他們希望能不斷發(fā)展，而不是停留在原地不動(dòng)。所以，骨干員工留在你團(tuán)隊(duì)里的時(shí)間也是有限的，一旦他們發(fā)現(xiàn)更好的機(jī)會(huì)，就會(huì)離開(kāi)。

而且，最近幾年骨干員工流失的速度呈現(xiàn)出越來(lái)越快的趨勢(shì)，以前一般在團(tuán)隊(duì)能做三年就很不錯(cuò)了，現(xiàn)在可能兩年內(nèi)有機(jī)會(huì)他們就會(huì)離開(kāi)。所以，作為管理者，要看看自己有沒(méi)有這種想法。

一種錯(cuò)誤做法：鞭打快牛，覺(jué)得骨干員工能力強(qiáng)，就不斷把越來(lái)越多的事情交給他們，直到把他們累垮或者逼走。

這種做法一方面對(duì)于骨干員工帶來(lái)越來(lái)越大的壓力，增加職業(yè)倦?。涣硪环矫?，作為管理者，過(guò)于依賴于骨干員工，其他有潛力的員工沒(méi)有被培養(yǎng)起來(lái)，對(duì)于管理工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，一旦骨干員工出現(xiàn)問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)的績(jī)效就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。

通過(guò)以上的這一種錯(cuò)誤做法和錯(cuò)誤想法，不難發(fā)現(xiàn)，管理者在團(tuán)隊(duì)管理工作中忽略了非常重要的兩個(gè)方面：

第一方面，人才培養(yǎng)，建立人才梯隊(duì)。俗話說(shuō)“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是一樣，員工是會(huì)流動(dòng)的，尤其是骨干員工。

所以，作為管理者，一定要拿出時(shí)間來(lái)培養(yǎng)有潛力的員工，在自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成人才梯隊(duì)。培養(yǎng)人才，建立人才梯隊(duì)的好處很多。一方面，降低骨干員工流失對(duì)于團(tuán)隊(duì)工作影響的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，讓更多有潛力的員工看到在團(tuán)隊(duì)內(nèi)能得到成長(zhǎng)，愿意加入你的團(tuán)隊(duì)，并積極工作，提升團(tuán)隊(duì)的人才儲(chǔ)備質(zhì)量，為團(tuán)隊(duì)整體能力水平的提高打下良好的基礎(chǔ)。

第二，工作流程優(yōu)化。有的管理者可能會(huì)說(shuō)公司的大流程我們是沒(méi)有權(quán)力去動(dòng)的。這里說(shuō)的流程優(yōu)化是指團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作流程，包括工作安排等機(jī)制，這些在管理者掌控范圍內(nèi)。骨干員工覺(jué)得工作多雜亂，其中一個(gè)重要原因就是作為管理者，沒(méi)有及時(shí)優(yōu)化團(tuán)隊(duì)的工作流程，被動(dòng)地疊加很多工作給大家，時(shí)間一長(zhǎng)自然團(tuán)隊(duì)就亂成一鍋粥了。所以，作為管理者，需要定期的優(yōu)化團(tuán)隊(duì)流程，提升效率，這樣才能讓大家高效的工作。

分析清楚了以上的這些方面，就可以梳理出管理者管理骨干員工，乃至管理團(tuán)隊(duì)的重要思路了：

作為管理者，需要抓的兩大方面：事和人。事，就是團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)績(jī)效等；人，就是團(tuán)隊(duì)成員。

在事的方面，最基本的就是工作安排；人的方面，最基本的就是人員安排。如果管理者僅僅能夠把人員和工作進(jìn)行匹配，就不算合格的管理者。只會(huì)做這兩件事情，就很有可能出現(xiàn)為了盡快的完成工作任務(wù)而鞭打快牛，把越來(lái)越多的工作壓給骨干員工，就會(huì)產(chǎn)生上面說(shuō)的那些問(wèn)題。

作為合格的管理者，至少還要加上兩件事情：事的方面，不斷進(jìn)行流程優(yōu)化；人的方面，培養(yǎng)人才，建立團(tuán)隊(duì)的人才梯隊(duì)。那么，這四個(gè)方面是如何結(jié)合起來(lái)的呢？

第一，基于人才培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行人員和工作的安排。一旦企業(yè)有了人才培養(yǎng)計(jì)劃，在安排人員和工作進(jìn)行匹配時(shí)，就可以結(jié)合著人才培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行安排，這么做的好處是一方面安排了工作；另一方面為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)了后備人才，同時(shí)也減少了骨干員工不必要的工作量。

第二，基于工作安排的成效進(jìn)行復(fù)盤(pán)，不斷進(jìn)行流程優(yōu)化。為了提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率，管理者需要和員工一起不斷基于工作完成的成效進(jìn)行復(fù)盤(pán)。一方面，通過(guò)復(fù)盤(pán)提升員工的能力，教會(huì)員工工作方法和思路；另一方面，通過(guò)復(fù)盤(pán)發(fā)現(xiàn)流程中可以優(yōu)化的方面，這樣通過(guò)流程優(yōu)化帶來(lái)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效能的提升。

讓我們?cè)僬w總結(jié)一下：為了更好的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理和骨干員工管理，作為管理者，需要抓住兩大方面，四項(xiàng)工作。兩大方面是指“事（工作任務(wù)）和人（團(tuán)隊(duì)成員）”。四項(xiàng)工作分別包括了：

事的方面，兩項(xiàng)工作“工作安排”和“流程優(yōu)化”。

人的方面，兩項(xiàng)工作“人員安排”和“人才培養(yǎng)”。

做這四項(xiàng)工作的時(shí)候，組織要抓住兩大思路：

第一，基于人才培養(yǎng)計(jì)劃進(jìn)行人員和工作的安排。

第二，基于工作安排的成效進(jìn)行復(fù)盤(pán)，不斷進(jìn)行流程優(yōu)化。