1991年海灣戰(zhàn)爭烽火連天的42個(gè)日夜，美國參謀長聯(lián)席會(huì)議主席、四星上將科林·鮑威爾唯一的消遣就是在車庫里打理自己老舊的沃爾沃。在美國汽車服務(wù)業(yè)工時(shí)費(fèi)普遍高于100美元的大背景下，保養(yǎng)汽車成為大多數(shù)美國人的普通技能。

在中國，動(dòng)手能力更差的1.46億私人小客車（2016年數(shù)據(jù)）的車主所帶來的汽車后市場需求顯而易見。但是，盡管各路創(chuàng)新、各種懶人服務(wù)雨后春筍般地冒出來，成功之路卻走得無比艱辛。

輪上O2O為何舉而不堅(jiān)？!

汽車生產(chǎn)、銷售和服務(wù)的三位一體是最難攻克的線下堡壘，服務(wù)之所以被盯上是因?yàn)閯傂鑸鼍?線上支付，符合典型的O2O邏輯，最適合用來做互聯(lián)網(wǎng)改造。

其中的高頻場景包括：

停車，幾乎天天要用。

洗車，一般是在每年20-40次左右。

加油：單周或雙周一次。

低頻的則有：

保養(yǎng)：5000-10000公里一次

保險(xiǎn)：每年一次。

維修：不定期

救援：不定期

……

首先火起來的是停車。

早年Google就用Open Spot來標(biāo)記1.5平方公里內(nèi)的空閑車位，Parking In Motion支持給停車場打分，Streeline走技術(shù)化道路，批量布置傳感器，ParkWhiz、SpotHero和KurbKarma做半共享性質(zhì)的預(yù)付費(fèi)車位預(yù)約，Park Me、VoicePark、Can I Park Here要做停車信息平臺。國內(nèi)的易趴做得也很早，2010年就打出了都市停車應(yīng)用的旗號。

但那波創(chuàng)新有個(gè)克服不了的原罪，即當(dāng)年還不流行“有人用、有流量”就一定牛X的神邏輯，所以商業(yè)模式總是在盈利和公益之間徘徊不定，Google可以把Open Spot當(dāng)技術(shù)玩具，寶馬可以用ParkNow支持電動(dòng)車分時(shí)租賃業(yè)務(wù)DriveNow，但創(chuàng)業(yè)公司僅靠單一場景就只能淺嘗輒止了。

停車創(chuàng)新屢起屢撲，背后是目標(biāo)和手段的巨大落差，中國停車位總?cè)笨谠?000萬以上，北京560萬機(jī)動(dòng)車搶302萬停車位，深圳是320萬搶100萬停車位，但這么大需求找到的應(yīng)用場景卻有點(diǎn)不倫不類。

以最基礎(chǔ)的停車信息分享來說，就要求很強(qiáng)的渠道控制力和軟硬件配合，當(dāng)初Streetline上有開明的舊金山政府，后有思科、IBM等巨頭，亦不能完全打開局面，國內(nèi)ETCP有萬達(dá)護(hù)盤和實(shí)體背書，也只能步步為營。

一夜成名的反而是深圳的“宜停車”，一蹴而就的完成了全市路側(cè)車位的APP管理，但這是基于公權(quán)力的強(qiáng)大推動(dòng)，背后的爭議迄今都未平息。

再以代客泊車為例，在美國極為普及，在國內(nèi)就有嚴(yán)重的信任危機(jī)，所以時(shí)常劍走偏鋒，如米其林投資e代泊，就是為了強(qiáng)化與旗下快修品牌馳加和e養(yǎng)車的協(xié)同效應(yīng)，米其林致力于描繪這樣的場景：用戶到機(jī)場后將車交予代泊員，停車無憂之外，還可以“順便”在馳加來一次養(yǎng)護(hù)，這聽起來似乎不錯(cuò)，只是邏輯不太有說服力，米其林官宣30%的代泊訂單會(huì)轉(zhuǎn)化為養(yǎng)車訂單，如此高質(zhì)量的內(nèi)部導(dǎo)流是如何實(shí)現(xiàn)的，迄今曖昧不明，代泊實(shí)際上更像是對身份歸屬感的固化，只服務(wù)于機(jī)場用戶已經(jīng)暴露了它的定位。

還有人試圖把違章停車預(yù)警、收費(fèi)引導(dǎo)和罰款代繳打造成一個(gè)靠譜的閉環(huán)，但這么工具化的場景似乎更適合大平臺來做。另外某些車企也在做逆向整合，比如福特一邊拼命擴(kuò)展與索尼聯(lián)合研發(fā)的SYNC系統(tǒng)的應(yīng)用場景，一邊又與丁丁做商業(yè)化的智能車位鎖，停簡單則一心通過系統(tǒng)集成來做未來的資源壟斷。

但停車模式有3個(gè)最大短板：

1、盤根錯(cuò)節(jié)的利益格局遠(yuǎn)非一家商業(yè)公司所能解構(gòu)。

停車這種躺著賺錢的懶人生意，互聯(lián)網(wǎng)化的積極性不高，加之資源分散，終端掌控力強(qiáng)，存在復(fù)雜的利益鏈，破局之難尤甚于當(dāng)年的電商，彼時(shí)馬云雖有“淘空實(shí)體經(jīng)濟(jì)”的惡名，但甘愿唱和的同盟軍亦不少。

微信和螞蟻金服這兩年全力突破城市服務(wù)中的細(xì)分場景，停車首當(dāng)其沖，但調(diào)動(dòng)了可觀的BD和PM資源，也只能說小有所成而已。

2、技術(shù)突破還沒到臨界點(diǎn)。

停車的智能化是一個(gè)完整體系，雖然車牌識別、電子計(jì)費(fèi)、智能道閘和后臺系統(tǒng)的整合已經(jīng)初見成效，但整套體系的搭建和普及成本仍然過高，不符合輕量化可快速復(fù)制的互聯(lián)網(wǎng)邏輯，這說明技術(shù)還沒有成熟到大規(guī)模商用的階段。

3、錯(cuò)配的資源很難流轉(zhuǎn)。

有不少聰明人從中國的睡城效應(yīng)和潮汐交通中悟出一個(gè)商機(jī)，即稀缺的車位可以通過空閑時(shí)段的再分配產(chǎn)生尋租空間，這個(gè)邏輯成立嗎？

以燕郊為例，工作日有大量空置車位，而國貿(mào)車位嚴(yán)重飽和，確實(shí)存在著資源浪費(fèi)，但在每天30萬人跨省上班的燕郊，車位空置是絕對化的，道理很簡單，車位不是快消品，不存在沖動(dòng)消費(fèi)，在非剛需時(shí)段，任何平臺都無法聚攏、填充或煽動(dòng)需求。

與此相反，國貿(mào)的停車位在任何時(shí)段都不存在空置，換句話說，錯(cuò)配的兩地停車資源雖然有閑置，但根本沒有自由流轉(zhuǎn)的可能。

這就好比美女掉到了太監(jiān)群里，資源浪費(fèi)令人痛心，但你補(bǔ)貼到1元1炮都沒用，因?yàn)檫@個(gè)群體不但無炮可打，亦且無管可擼，連偽需求都沒有！

在時(shí)下的市場，停車創(chuàng)業(yè)僅有三個(gè)靠譜的方向：

一種是Streetline模式的軟硬件集成，逐步改造商業(yè)實(shí)體和住宅區(qū)，ETCP和停簡單走的就是這條路，但慢到一點(diǎn)都不互聯(lián)網(wǎng)，也不怎么符合創(chuàng)業(yè)精神；

另一種是醫(yī)院、機(jī)場等特定場所的停車或代泊服務(wù)，人們出于不得已或因?yàn)榱?xí)慣，會(huì)形成有限的剛需，但這個(gè)場景太小、太封閉了，幾乎形不成商業(yè)模式。

再就是類似于今年CES寶馬停車區(qū)那個(gè)Segway機(jī)器人的技術(shù)流，但嚴(yán)格來說，它不算停車創(chuàng)新，只是汽車廠商和停車場的某種增值服務(wù)。

而單純的車位信息分享只適合為大平臺錦上添花，不能為創(chuàng)業(yè)模式雪中送炭。

在可預(yù)見的將來，除非公權(quán)力或某種有高度話語權(quán)的業(yè)態(tài)介入，停車市場將永遠(yuǎn)是一塊看似誘人卻無法到嘴的蛋糕。

另一類被作為反面教材的是各種上門O2O。

其實(shí)，中國4S體系的規(guī)范性并不差，至少在一二線城市網(wǎng)點(diǎn)相當(dāng)健全，它的致命病灶在于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的神秘化及信息不透明，一些創(chuàng)業(yè)者以為用互聯(lián)網(wǎng)平臺前端截流就能輕松顛覆，是看錯(cuò)了病癥，開錯(cuò)了藥方。

這具體表現(xiàn)在五點(diǎn)：

1、服務(wù)體驗(yàn)沒有本質(zhì)性的優(yōu)化

諸如洗車、快?；蚩煨拗惖纳祥T服務(wù)在創(chuàng)新上片面強(qiáng)調(diào)了便利性，但技師的水平存在個(gè)體差異，體驗(yàn)又受制于場地條件，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度很差，作為嘗鮮在補(bǔ)貼的誘導(dǎo)下，可能搏取一定市場，但綜合體驗(yàn)其實(shí)還不如到店服務(wù)。

2、效率沒提高，反而有降低

以洗車為例，每輛車平均大約10-40次/年左右，區(qū)域化和隨機(jī)性很強(qiáng)，扣除節(jié)日可能的排隊(duì)，上門洗車在6公里范圍內(nèi)對洗車點(diǎn)的替代性有限，這是其一。

從單人服務(wù)效率上說，上門服務(wù)現(xiàn)在也分B2C接單和C2C搶單，但都拼不過雇傭二三個(gè)小工的洗車點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)加入給用戶帶來的有限便利是以犧牲效率為代價(jià)的。

3、技術(shù)在倒退而非進(jìn)步

上門洗車推崇的微水理念雖然環(huán)保，但在“是否洗得干凈”和“會(huì)不會(huì)損傷車漆”這兩點(diǎn)上敵不過高壓水槍的說服力，至于快保和快修的露天操作怎么看都不太靠譜。

4、拼補(bǔ)貼必死，沒補(bǔ)貼慢性自殺

模式同質(zhì)化決定了上門服務(wù)的鎩手锏就是低價(jià)，這是網(wǎng)約車走過的老路，但后者至少提供了超越出租車的體驗(yàn)，而斷補(bǔ)后的上門O2O粘性還不如傳統(tǒng)服務(wù)。

比如已經(jīng)倒掉的博湃養(yǎng)車，當(dāng)年在北京的月單量曾經(jīng)破萬，相當(dāng)于4家4S店，但這是以競爭最烈時(shí)僅9.9元的超低客單價(jià)換來的，如何持續(xù)？

5、結(jié)果比過程重要

很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并非沒有自省的能力，但懵懂之中都信奉安德魯·索爾金在《大而不倒》中提供的邏輯，即只要有流量、有訂單早晚有變現(xiàn)的機(jī)會(huì)，這支撐了他們明知汽車后服務(wù)的獲客效率和服務(wù)效率都很低，仍然要勉力維持的決心。

現(xiàn)在來看，羅振宇在跨年演講中提到的兩只黑天鵝：要么幫用戶節(jié)約時(shí)間，要么讓用戶把時(shí)間花在美好事物上，在上門服務(wù)中都沒有發(fā)生。

基于大數(shù)據(jù)做汽車后服務(wù)就一定靠譜？

這兩年基于ADAS（高級駕駛輔助系統(tǒng)）和OBD（On-Board Diagnostic，車載診斷系統(tǒng)）的定制化服務(wù)火遍創(chuàng)業(yè)圈，其中最被看好的是UBI（User Behavior Insurance）車險(xiǎn)，在中國42家車險(xiǎn)公司38家虧損的背景下，這是技術(shù)帶來的商機(jī)。

但ADAS和OBD的前裝市場控制在汽車廠商手里，OBD原是為了滿足環(huán)保要求而開發(fā)，ADAS是隨著并線輔助、自動(dòng)泊車等技術(shù)而成熟，所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不可能隨便交給第三方公司做商業(yè)化開發(fā)。

后裝產(chǎn)品的玩家很多，有保險(xiǎn)公司，有科技公司，也有互聯(lián)網(wǎng)公司，但騰訊路寶都沒成爆款就很說明問題了。小有成就的算是阿里，一邊孵化斑馬行車，做駕駛行為分析，為斑馬車險(xiǎn)提供數(shù)據(jù)支持，一面又拉上榮威做斑馬智行，嘗試車聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用。

UBI車險(xiǎn)還有許多變種，如蜂巢的社群P2P互助保險(xiǎn)，車車的按天購買，車神燈的返還型車險(xiǎn)等等，斑馬行車甚至還有堵車寶，根據(jù)高速擁堵時(shí)間，給用戶6-100元不等的返現(xiàn)，算是碎片化保險(xiǎn)場景的一種嘗試。

但UBI車險(xiǎn)的催熟還面臨幾個(gè)瓶頸：

1、車險(xiǎn)的核心競爭力是服務(wù)不是價(jià)格

UBI車險(xiǎn)旨在對保費(fèi)進(jìn)行平抑，雖與主流保險(xiǎn)公司合作，但服務(wù)保障能力有待證明，UBI本質(zhì)上是一種授信，出險(xiǎn)等同于信用瑕疵，平臺很難在續(xù)保費(fèi)率和用戶忠誠度之間保持平衡？至于P2P模式的互助型自保就更難讓多數(shù)車主信服了。

2、過于低頻，嘗鮮源動(dòng)力不足。

每年一次的車險(xiǎn)確實(shí)是大宗支出，但使用頻率太低了，圖省事的用戶很容易“懶惰”的選擇傳統(tǒng)大保險(xiǎn)公司，以尋求更有保障的理賠服務(wù)。

3、影響決策的因素太多。

車主可能在熟悉的4S店或修理廠購買保險(xiǎn)，也可能在其他消費(fèi)時(shí)受到游說，更不用說續(xù)保周期臨近時(shí)的飽和信息轟炸了。

4、切不到利潤最豐厚的新車蛋糕。

在車險(xiǎn)品種里，最賺錢的是車損險(xiǎn)，但利潤真正豐厚的還是新車保險(xiǎn)，因?yàn)樯系碾U(xiǎn)種最全，出險(xiǎn)的概率最低，但這塊蛋糕已經(jīng)被銷售商和保險(xiǎn)公司瓜分了。

5、新版商業(yè)車險(xiǎn)的威脅

中國最新的商業(yè)車險(xiǎn)費(fèi)改系統(tǒng)其實(shí)就是某種意義上的UBI，保費(fèi)隨出險(xiǎn)次數(shù)翻番，很多用戶小刮小蹭都不敢報(bào)修，這很可能是削弱而非加強(qiáng)了UBI車險(xiǎn)存在的意義。

所以，UBI車險(xiǎn)雖然有著小而美的技術(shù)化護(hù)城河，深受創(chuàng)業(yè)公司青睞，但未來究竟是由汽車廠商、保險(xiǎn)公司還是互聯(lián)網(wǎng)平臺來主導(dǎo)恐怕還有一番搏奕。

搶剛需、拼高頻不奏效成就了全平臺？！

這幾年，汽車后服務(wù)的4個(gè)剛需場景停車、洗車、保養(yǎng)、保險(xiǎn)幾乎被創(chuàng)業(yè)公司玩了一遍，但劫后余生者少，即使有也是半死不活，所以抗風(fēng)險(xiǎn)能力更高、將所有車后場景一網(wǎng)打盡的全平臺又成了發(fā)展的方向。

類似的玩家很多，如平安好車主、京東車管家，車主無憂、樂車邦、途虎、天天用車、汽車超人等等。

服務(wù)打包的好處至少有三點(diǎn)：

1、低頻聚合有可能打造高頻入口。

汽車后服務(wù)的低頻率、分散性和區(qū)域化特性決定了場景聚合才能推動(dòng)跨場景的連動(dòng)，才能在創(chuàng)業(yè)早期抱團(tuán)取暖，并在資本寒冬中存活下來。

2、多業(yè)務(wù)集客，攤薄獲客成本。

用低客單價(jià)推動(dòng)平臺增量的O2O玩法必然對獲客效率和成本有很高要求，因此多業(yè)務(wù)集客和產(chǎn)品線平行擴(kuò)張是必由之路，這也是滴滴的玩法。

3、戰(zhàn)線拉長，有利于鞏固GMV，等風(fēng)來。

多元化業(yè)務(wù)的最大好處是不會(huì)錯(cuò)過風(fēng)口，即令虧損，也還有P/GMV(市值/交易流水)和P/S(市值/訂單量)的估值法兜底，在輿論上也能拉攏更多的同盟軍。

平臺化的機(jī)會(huì)明眼人一看便知，但一窩蜂冒出來的各路品牌，為什么市占率和存在感都如此薄弱？

1、品牌弱，服務(wù)的持續(xù)性差

近兩年死掉的車后O2O帶來諸多不良后果，一幫三山五岳的人突然聚在一起，拉起旗號，鼓吹革命和顛覆，還沒等消費(fèi)者弄清楚怎么回事，就煙銷云散。

這種流星式的創(chuàng)新，這樣松散的管理，這么差勁的體驗(yàn)，怎么和實(shí)體競爭？

2、試圖自我驗(yàn)證，產(chǎn)品動(dòng)機(jī)不純

比如平安好車主，承載著集團(tuán)“衣食住行玩”的五大戰(zhàn)略，在平安好車鎩羽后，尤其被寄予厚望，但模式上過多考慮了與車險(xiǎn)的互動(dòng)，玩法缺乏創(chuàng)新，所捆綁的其他服務(wù)也都誠意欠奉，實(shí)際上只是一個(gè)打折售險(xiǎn)的渠道而已。

再如京東車管家，主打各種車飾品、耗材和配件，著眼點(diǎn)還是延展京東的電商效應(yīng)，希望在家電、手機(jī)、個(gè)護(hù)、母嬰、美妝之外，開發(fā)汽車用品的銷售空間。

這種天生帶有妥協(xié)和附屬性的折衷化產(chǎn)品沒有出路。

3、對車主的價(jià)值沒有完全體現(xiàn)

很多車后平臺只關(guān)心自己想做和能做的事，卻不關(guān)心對消費(fèi)者有沒有價(jià)值，變著法的用補(bǔ)貼猛砸一些看似高頻的場景，卻不能注入更好的體驗(yàn)，這背后其實(shí)是戰(zhàn)略上的游移，總在不斷調(diào)整，不斷追風(fēng)口，服務(wù)的持續(xù)性很差。

在微信小程序快速覆蓋，支付寶聯(lián)合芝麻信用開拓車后場景的今天，有限的流量入口即將被封閉，平臺化的最后機(jī)會(huì)取決于四點(diǎn)：

1、明確車后服務(wù)的對象

人和車都不可或缺，中國的車主就是三類人，第一類人只把車當(dāng)成代步工具；另一類把車擬人化了，變成車奴，最后一類人將車作為地位的象征。

服務(wù)第三類人是不現(xiàn)實(shí)的，他們就是李成儒在瘋?cè)嗽豪锔吆暗摹安磺笞詈?，但求最貴”的那部分人，他們也不需要自己打理愛車；

取悅第二類人同樣是很難的，他們對車了如指掌，甚至用什么品牌的機(jī)油，換什么樣的輪胎，做什么樣的改裝，都有自己的固化認(rèn)知，他們通常有自己的小圈子，自鳴得意的分享著并不容易復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)心得；

車后服務(wù)瞄準(zhǔn)的應(yīng)該是第一種人，他們追求的是經(jīng)濟(jì)、方便、靠譜、快捷的服務(wù)，他們才是標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化服務(wù)的忠實(shí)用戶。

除了人之外，綁定車輛是另一個(gè)提高粘性的作法，這有兩個(gè)好處：

一是提前預(yù)知了車型和車況，就有能力快速承接突發(fā)需求；

二是有利于固化留存，推動(dòng)有針對性的消費(fèi)。

2、對業(yè)態(tài)和定位的準(zhǔn)確把握

錦上添花和雪中送炭同樣重要。你可以提供便宜的飾品，偶爾團(tuán)一次保養(yǎng)，但類似的優(yōu)惠很多很濫，并不構(gòu)成對用戶的核心價(jià)值。

核心痛點(diǎn)在于把握好看似低頻的應(yīng)急服務(wù)，比如送油、換胎、救援、拖車等等。在汽車進(jìn)入家庭的早期，這曾經(jīng)是創(chuàng)業(yè)熱點(diǎn)之一，但隨著大陸汽車俱樂部之類的機(jī)構(gòu)淡出，這類服務(wù)慢慢變成車險(xiǎn)業(yè)務(wù)的延伸，但服務(wù)的覆蓋和體驗(yàn)都存在盲區(qū)。

即使在北京這樣的城市，拋錨車輛最先等來的往往不是專業(yè)救援車輛而是不知從哪冒出來的摩托快修隊(duì)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還存在這種服務(wù)的倒退是悲哀的。

因此在車主服務(wù)平臺上捆綁應(yīng)急服務(wù)會(huì)有很好的倍增效應(yīng)，這種低頻但直擊痛點(diǎn)的服務(wù)作為單一模式很難生存，但聚合到平臺上就有不容忽視的價(jià)值。

3、精心選擇產(chǎn)品突破口

上門服務(wù)熱潮之后火起來的是加油服務(wù)，它在場景上有兩個(gè)賣點(diǎn)：一是打折賣卡或是線上充值，二是改善在加油站的支付流程，但兩個(gè)賣點(diǎn)其實(shí)都不太靠譜。

首先，中國加油站基本就是中石油和中石化兩大體系，第三方企業(yè)在一個(gè)缺乏競爭的市場中拿不到有力折扣；

其次，在加油卡與手機(jī)關(guān)聯(lián)這個(gè)關(guān)鍵場景上，目前的技術(shù)整合不到位，即使這個(gè)瓶頸解決了，在加油站操作手機(jī)怎么看也違背安全常識，所以它對支付體驗(yàn)的改善很有限。

當(dāng)然，如果你不像賈老板那樣囊中羞澀，盼著同學(xué)或老鄉(xiāng)周濟(jì)，那么以加油為補(bǔ)貼突破口是成功的捷徑。

4、車后生態(tài)不是越頂截流而應(yīng)是SaaS模式

傳統(tǒng)的汽車服務(wù)太過分散，看到這點(diǎn)的創(chuàng)業(yè)者，有兩種解法。

一類試圖用互聯(lián)網(wǎng)平臺做需求聚合，再以上門服務(wù)來強(qiáng)化體驗(yàn)，這已經(jīng)證明是失敗的。

另一類是走SaaS路線，選擇與現(xiàn)有服務(wù)體系結(jié)盟而非為敵，以目前中國1.46億的私人小客車計(jì)算，全國50萬家線下服務(wù)點(diǎn)，均攤只有200多輛，而普通的4S店每月進(jìn)店要保持在1500輛以上才有生存空間。

這些車后服務(wù)的門店是信息孤島，他們需要的不是越頂截流，不是動(dòng)輒顛覆的惡謔，而是功能良好、簡單易用，集成了CRM和營銷工具的一體化解決方案。

所以平臺的最佳定位應(yīng)該既是SaaS服務(wù)提供方，也是需求和供給的發(fā)包方，這種合作模式可能是中國汽車后服務(wù)的主要形態(tài)。

除此之外，其他好玩又實(shí)用的新技術(shù)以及周邊服務(wù)的聯(lián)動(dòng)，也有利于提升汽車服務(wù)類APP的活躍度，比如手機(jī)對某些汽車前裝技術(shù)的替代等等。

在大平臺掌控流量入口的今天，汽車服務(wù)垂直化的窗口期不多了，所謂“君子藏器于身，待時(shí)而動(dòng)”，錯(cuò)過最后的機(jī)會(huì)，大家就要到微信和支付寶上討生活了。