【編者按】本·霍洛維茨在《創(chuàng)業(yè)維艱》中寫道：“真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)?！标P(guān)于中國(guó)創(chuàng)業(yè)公司的失敗率，網(wǎng)上的數(shù)據(jù)從75%到95%不等，總之，很高?！按蟊妱?chuàng)新，萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”的背景下，如何最大限度幫助一家公司長(zhǎng)久地走下去？曾服務(wù)阿里巴巴十載的投后酵母張麗俊在最近的一次公開活動(dòng)中從HR的視角分享了自己的觀點(diǎn)。

張麗俊認(rèn)為，一個(gè)好的HR應(yīng)該深入了解業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)，成為老板的內(nèi)部顧問。因?yàn)槔习逯恢雷鰳I(yè)務(wù)，而對(duì)人是有盲區(qū)的，HR要通過(guò)一定的機(jī)制和制度搭建可以甄別和篩選人才的雷達(dá)。“阿里巴巴都是這么訓(xùn)練HR的，我們比業(yè)務(wù)的老大更要了解業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)那你在公司的地位就是行政，那么如何成為顧問呢？”

至于如何了解業(yè)務(wù)和組織團(tuán)隊(duì)，張麗俊分別分享了數(shù)條建議。以下是來(lái)自創(chuàng)業(yè)酵母的投稿：

工作中的不如意大多是你自己的原因

我自己服務(wù)過(guò)900家大大小小的公司，從當(dāng)年的滴滴開始，到大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、去哪兒等互聯(lián)網(wǎng)公司，也服務(wù)過(guò)估值上億的傳統(tǒng)企業(yè)、央企。我每見一個(gè)客戶都如履薄冰，從來(lái)不敢遲到?？蛻艚淮娜魏我粋€(gè)小事情我都不敢做不好。

很多HRVP跟我說(shuō)，為什么老板總是不滿意我的工作。我說(shuō)你老板幾點(diǎn)起，幾點(diǎn)睡？你老板在想什么，你在想什么？你老板對(duì)你的要求有多高，你對(duì)你自己的要求有多高？我們HR對(duì)自己要求，跟CEO們對(duì)自己的要求，跟投資機(jī)構(gòu)的人對(duì)自己的要求差了十萬(wàn)八千里。當(dāng)你遇到困境的時(shí)候問一下自己，我可以做的更好嗎？

人力資源的鐵三角：業(yè)務(wù) 團(tuán)隊(duì) 資本

一家公司無(wú)論大小，都要知道人力資源的鐵三角：業(yè)務(wù)，團(tuán)隊(duì)，資本。

無(wú)奈：不能替代CEO做業(yè)務(wù)

做HR有很多無(wú)奈，我做HR時(shí)候的無(wú)奈是我不能代替CEO去做業(yè)務(wù)。

我從阿里巴巴出來(lái)以后，做了投后管理，一共管理了12家公司，其中有兩家我當(dāng)時(shí)覺得可能會(huì)失敗。因?yàn)槊看魏虲EO在開會(huì)的時(shí)候，看到老板在做業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)判斷，我都恨不得沖上去說(shuō)“我來(lái)做”。他對(duì)業(yè)務(wù)完全不懂，對(duì)內(nèi)搞不定員工，對(duì)外搞不定投資人。我眼看著那兩家公司融資超過(guò)5個(gè)億后，半年之內(nèi)關(guān)門大吉。

其中一家公司是幾千人的團(tuán)購(gòu)公司，當(dāng)年融了好幾個(gè)億人民幣。這家6千多人的公司我是8月份去的12月份正式關(guān)門清算。我們來(lái)簡(jiǎn)單的復(fù)盤一下吧。我剛?cè)ミ@家公司第一天，CEO就很興奮的過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，“Cherry，你知道嗎，我現(xiàn)在公司一個(gè)月招1000個(gè)人，我們太牛了。”

請(qǐng)問你們聽到這個(gè)有什么感受？一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的HR聽到這就話就知道這家公司要完蛋了。一個(gè)月有一千個(gè)人進(jìn)你們公司，我的第一個(gè)判斷就是進(jìn)來(lái)的全部都是烏合之眾；另一個(gè)就是這么多人過(guò)來(lái)之后對(duì)你原來(lái)的人會(huì)有沖擊，很多老員工都會(huì)跑光。而且這么多人怎么消化？

他說(shuō)：“沒關(guān)系啊，現(xiàn)在市面上和我們相同業(yè)務(wù)模式的公司很多，我們現(xiàn)在就是需要這么多人，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，把其他公司甩在后面，那么我們就是行業(yè)老大了?！?/p>

于是這家公司在四個(gè)月內(nèi)火速增加了4000多名員工。

后來(lái)我了解到她們公司的HR是從來(lái)都沒做過(guò)HR的人，這個(gè)人之前是做裁縫的。但是這人從公司成立那天就在了，業(yè)務(wù)擴(kuò)大后轉(zhuǎn)行做了HR。另一個(gè)HR委派了兩家獵頭公司一個(gè)月幫他招1000個(gè)銷售。而且后來(lái)被我查到，那兩個(gè)公司全都是他個(gè)人在外面注冊(cè)的。所以你說(shuō)能招到好人嗎？

然后他給我講了第二個(gè)信息：在全中國(guó)有100多個(gè)分公司，南北各50，組織架構(gòu)是南北兩個(gè)總監(jiān)向老板匯報(bào)，總監(jiān)下面有10個(gè)大區(qū)，大區(qū)下面是分公司。這些公司的HR是當(dāng)?shù)卣械模?cái)務(wù)也是在當(dāng)?shù)氐?。?qǐng)問你作為一個(gè)HRVP你是什么感受？這當(dāng)然是一個(gè)有問題的架構(gòu)！

當(dāng)時(shí)有一家競(jìng)品公司出現(xiàn)，把南部總監(jiān)給策反了。然后這個(gè)大區(qū)經(jīng)理閉關(guān)三天，把下面的10個(gè)大區(qū)經(jīng)理挨個(gè)找來(lái)談話，誰(shuí)不叛變不準(zhǔn)出這個(gè)門。僅用三天時(shí)間，全部搞定，簽了生死軍令狀。然后這10個(gè)大區(qū)經(jīng)理又用了一個(gè)禮拜的時(shí)間，把下面的區(qū)域經(jīng)理全部搞定。

結(jié)果，兩個(gè)月后，50個(gè)分公司經(jīng)理一夜之間全部離職。他們掌握了財(cái)務(wù)和人事，把分公司所有的應(yīng)收賬款和錢全部卷跑，把員工帶走。而且將消息放給了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使外界以為要倒閉，供應(yīng)商組團(tuán)上門去打砸搶。結(jié)果是每個(gè)分公司的銷售人員全部被圍在公司。

這個(gè)公司后來(lái)融不到錢，兩個(gè)月后清盤了。

三個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)

上面講的故事告訴大家，一家公司無(wú)論大小，只有三件事：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與方向，業(yè)務(wù)的執(zhí)行與落地，業(yè)務(wù)的整合和并購(gòu)。

一個(gè)HR要有一雙慧眼，能夠發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司是否靠譜。看企業(yè)先看業(yè)務(wù)：方向?qū)Σ粚?duì)，有沒有過(guò)程管理，上下游能不能連得起來(lái)。之后再?zèng)Q定要不要入職，阿里巴巴都是這么訓(xùn)練HR的，我們比業(yè)務(wù)的老大更要了解業(yè)務(wù)，不了解業(yè)務(wù)那你在公司的地位就是行政。HR和財(cái)務(wù)在公司的定位應(yīng)該是老板的內(nèi)部顧問。因?yàn)槔习逯恢雷鰳I(yè)務(wù)，他對(duì)人是有盲區(qū)的，而你要搭一個(gè)雷達(dá)，幫助他甄別和篩選人才。

（1）業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略與方向

業(yè)務(wù)的第一條你要知道，你們做的事情是真正有商業(yè)價(jià)值的事。

有的公司一天到晚都在變方向，你知道轉(zhuǎn)型或者業(yè)務(wù)變化的根源是什么嗎？一個(gè)真需求是一定能夠賺到錢的，你靠著假的商業(yè)需求，那么戰(zhàn)略方向就是虛假的。

一個(gè)CEO在外面需要搞定融資，需要做資源整合，定方向，搞定人心，創(chuàng)業(yè)者沒有三把刀怎么創(chuàng)業(yè)？但是，在我們這波創(chuàng)業(yè)浪潮中，所謂的萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)，大學(xué)剛畢業(yè)或者海歸都來(lái)創(chuàng)業(yè)了，懂不懂中國(guó)？接不接地氣？管沒管過(guò)一個(gè)公司？

（2）業(yè)務(wù)的執(zhí)行和落地

我們經(jīng)常說(shuō)過(guò)程管理，KPI管理。很多企業(yè)是不管你的過(guò)程的，直接要結(jié)果，這樣的企業(yè)永遠(yuǎn)得不到想要的結(jié)果。

（3）業(yè)務(wù)的整合

業(yè)務(wù)要在最后整合，整合后才有壁壘。你們會(huì)發(fā)現(xiàn)這里有無(wú)數(shù)的、偽的商業(yè)模式。

團(tuán)隊(duì)管理的四個(gè)維度

一個(gè)公司最核心的除了業(yè)務(wù)就是人、團(tuán)隊(duì)。整個(gè)看一個(gè)團(tuán)隊(duì)，首先要看CEO是不是真正有企業(yè)家精神的人，是不是真的有理想還能天天努力認(rèn)真干活的人。 另外，團(tuán)隊(duì)里面有四個(gè)方面：招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、文化。

（1）招聘

公司為什么要招聘，培訓(xùn)？核心原因是我們沒有這樣的人、培養(yǎng)不出來(lái)。其次是公司快速發(fā)展，人數(shù)不夠了。但是要切記亂招人，沒有好的管理者，招進(jìn)來(lái)后人是亂的。

招聘考慮三層就可以了：企業(yè)的階段、職能部門、層級(jí)和崗位。

（2）績(jī)效考核

公司為什么要做績(jī)效考核？因?yàn)槟憧傄惶桌走_(dá)系統(tǒng)，一套人才識(shí)別系統(tǒng)，知道誰(shuí)是好的，誰(shuí)是在你面前裝的。

員工最關(guān)心的底薪和提成、獎(jiǎng)金、期權(quán)計(jì)劃；其次，員工的晉升通道、轉(zhuǎn)崗、降級(jí)、淘汰。兩個(gè)最重要的“錢”：一個(gè)是“錢”怎么分、一個(gè)是“錢”途怎么搞。

降級(jí)制度也很重要的。但是一般被降級(jí)的員工99%都會(huì)離職的，不過(guò)我認(rèn)為這些離職的人都是不能成大器的。成大器的人永遠(yuǎn)是上上下下的，我也被降過(guò)兩級(jí)。起起伏伏鍛煉的是一個(gè)人的心智，一個(gè)人在逆境中的生存能力。

還有兩個(gè)重要的制度。一個(gè)是高壓線制度，這是一定不能碰的，是公司的天條，碰到你就會(huì)被開除的。

最后一條制度是價(jià)值觀制度。 在考評(píng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者一個(gè)人的時(shí)候一定要包括三個(gè)部分：價(jià)值觀，結(jié)果和考核過(guò)程。

（3）文化

為什么要做文化？幾年前，有一個(gè)當(dāng)時(shí)比較著名的互聯(lián)網(wǎng)公司想請(qǐng)我去做HR，跟我說(shuō)“Cherry，明年我們公司要快速發(fā)展。明年的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)要比今年多五倍，你覺得可不可以？”我說(shuō)，“我不知道，你讓我從這工作三天吧。”

三天以后我對(duì)他說(shuō)，絕對(duì)不可以，我不來(lái)了。

我第一天去“聞味道”。

這是一個(gè)那么大的上市公司，他的大門口的門是鎖著的，然后有兩個(gè)保安在那站著。這個(gè)門是鎖著的，為什么還要保安在那站著呢？門進(jìn)來(lái)之后里面是個(gè)偌大的前臺(tái)，這個(gè)公司所有的色調(diào)都是藍(lán)色的。里面的員工沒有人大聲說(shuō)話。墻壁上所有貼的口號(hào)都是老板的語(yǔ)錄。

這個(gè)公司撲面而來(lái)的是什么文化？是謹(jǐn)慎的文化，保守的文化，不開放的文化，“老板說(shuō)的算”的文化。那你覺得這樣氛圍能夠“打仗”嗎？

“打仗”的文化是什么文化？應(yīng)該是雄赳赳氣昂昂的那種，員工可以大聲的說(shuō)話，因?yàn)椤按蛘獭钡臅r(shí)候每個(gè)人都要發(fā)揮他最大的能量，要有創(chuàng)意，要熱情奔放。

第二，我去參加了這家企業(yè)六個(gè)分公司的HR大會(huì)，看完數(shù)據(jù)以后我就決定不去了。五家分公司核心骨干流失60%以上。這是一家十年的公司，不是創(chuàng)業(yè)公司。而且還都是虧損的狀態(tài)。

第三件事我就去和員工以及管理者談話，我發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都是沒有信心的，都是迷茫的，都不知道該怎么辦。沒有一個(gè)人跳出來(lái)說(shuō)我們應(yīng)該怎么辦，因?yàn)榕吕习宀煌狻?/p>

我說(shuō)你明年要是想“打仗”的話，文化不改變是不行的。

一個(gè)公司在成立三年以后，文化是最大的推動(dòng)力，也是最大的障礙力。一個(gè)文化好的公司就會(huì)像火箭一樣；文化不好的話；三年以后老板會(huì)很無(wú)奈，因?yàn)樗趺匆哺悴黄饋?lái)。

（4）培訓(xùn)

不同級(jí)別的HR需要不一樣的培訓(xùn)。

初級(jí)管理者（怎么做招聘、績(jī)效管理、怎么團(tuán)建、怎么拿結(jié)果）。

總監(jiān)級(jí)以上我們就會(huì)教他“聞味道”，“揪頭發(fā)”、“照鏡子”。

你聞一聞味道就能知道今天公司是怎么樣的，有沒有問題。怎么去聞味道，每天到公司前半個(gè)小時(shí)，什么都不要做，樓上樓下的去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，就知道今天誰(shuí)有問題，然后找那個(gè)有問題的溝通。

揪頭發(fā)就是當(dāng)你想不出這個(gè)事情該怎么做的時(shí)候，有疑問的時(shí)候，想想如果我是老板會(huì)怎么做，這就解決了。

最后，帶過(guò)團(tuán)隊(duì)的人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的下屬總是對(duì)你很客氣，但是老板很苛刻，這是猴子屁股理論：你往上看都是屁股，往下看都是笑臉。這就是人性。要經(jīng)常學(xué)會(huì)照鏡子，別人夸你的時(shí)候不要太當(dāng)真了。

我特別喜歡武士道精神。日本訓(xùn)練武士道的時(shí)候有一棵樹，先教你第一招：向樹砍一萬(wàn)刀，每砍一刀說(shuō)出這一刀和上一刀在角度、力度、感覺上有什么不同?？惩甑谝坏逗妥詈笠坏兜母杏X是不一樣的吧，就像招第一個(gè)人和招第一百個(gè)人的感覺是不一樣的。

注：

張麗?。–herry）曾服務(wù)于阿里巴巴集團(tuán)十年半，經(jīng)歷了集團(tuán)從兩百名員工到后來(lái)幾萬(wàn)名員工的發(fā)展過(guò)程。

2002到2006年，管理過(guò)浙江、廣東的銷售業(yè)務(wù)。2007到2012年，就職于集團(tuán)HR部門，參與過(guò)湖畔學(xué)院、組織部的建設(shè)。

兩年前，她與阿里集團(tuán)原總裁、“阿里鐵軍”的老大俞頭（俞朝翎）共同創(chuàng)辦了企業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)業(yè)酵母。目前旗下共有3家子公司，正在籌備創(chuàng)業(yè)酵母商學(xué)院。創(chuàng)業(yè)酵母現(xiàn)有業(yè)務(wù)包括：

1）專業(yè)化服務(wù)公司，為細(xì)分領(lǐng)域前三的客戶提供轉(zhuǎn)型升級(jí)咨詢、高端人才招聘、IPO審計(jì)律師稅務(wù)一系列服務(wù)；

2）企業(yè)金融服務(wù)公司，旗下有投行和多個(gè)基金業(yè)務(wù)；

3）以YC+WeWork模式，和阿里云聯(lián)合創(chuàng)辦創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新中心良倉(cāng)孵化器。

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