⑴過度的業(yè)務提成使武漢律師事務所失去了發(fā)展的動力和凝聚力。武漢律師事務所的分配體制基本上是業(yè)務收入提成制，吃干分完少有積累。有的事務所合伙人在交納幾萬元管理費和法定稅收后，就可提走所有的收入。高額的業(yè)務提成使武漢律師以效益為中心，淡忘了追求公平、正義的職業(yè)使命，變成了逐利的商人；使武漢律師在業(yè)務上急功近利，追求風險代理，利益重于尊嚴；使武漢律師忽視事務所團隊的發(fā)展，把事務所當成了出租的柜臺，小所小鋪面，大所大作坊；使事務所律師缺少合作，資源不能整合。高額業(yè)務提成使律師事務所沒有發(fā)展的財力支撐；無力招聘高素質(zhì)的人才；難以樹立市場品牌；各自為陣的業(yè)務發(fā)展，難以形成事務所凝聚力。過度的業(yè)務提成容易造就大所，但不可能形成強所，并最終會因管理缺失而陷入困境。

武漢律師常將高額提成制與上海錦天城律師事務所分配體制進行簡單比較，但不知錦天城所早已取消提成律師，采取將提成律師消化至各合伙人團隊，由各合伙人各自管理名下的提成律師，并分享提成律師的創(chuàng)收的管理模式，在組織結構、人力資源、市場營銷、內(nèi)部運營、信息管理和律師所文化建設上均有本質(zhì)差別。

⑵徒有形式的管理停滯了武漢律師的發(fā)展步伐。武漢合伙制律師事務所的管理構架形式上是現(xiàn)代的，但內(nèi)容及運作是落后的。武漢律師事務所大都有律師大會、合伙人會議、主任、管理委員會以及各業(yè)務部門，但問題出在實際運作上。

武漢律師事務所的主任和管理委員會成員大都為業(yè)務能力強和社會影響力大的律師，他們是事務所主要的業(yè)務創(chuàng)收者，也是最忙碌的人，他們基本上沒有精力對事務所進行有效管理，同時他們的律師出身也決定了對管理的陌生。武漢律師事務所的管理委員會成員大都是義務服務，沒有任何補貼，如全身心投入管理，則將面臨生存危機。免費的服務自然談不上質(zhì)量。

⑶無章法的市場拓展使武漢律師低價競爭和拱手讓出市場。武漢律師在傳統(tǒng)業(yè)務上拼得你死我活，但卻對新興業(yè)務、高端業(yè)務拱手讓出市場。

武漢律師的營銷模式，使他們集中精力在傳統(tǒng)訴訟業(yè)務上拼殺，在慘烈的戰(zhàn)場旁邊，還有一片平靜的藍海卻少有人惦記，那就是公司并購、風險投資、私募基金、投資銀行、國際金融、IPO以及海事海商、知識產(chǎn)權等高新業(yè)務，北京、上海、廣州等地律師正在武漢忙碌著，武漢企業(yè)成了他們的印鈔機。

⑷人力資源的貧困使武漢律師業(yè)務拓展舉步維艱。高新業(yè)務的發(fā)展需要人才，而武漢律師事務所的高提成制使其無法吸收、培養(yǎng)人才。按理講，武漢有百所大學，堪稱教育重地，武漢大學法學院、中南財經(jīng)政法大學法學院均為全國著名學院，但又有多少優(yōu)秀法學學子留在武漢律師事務所？武漢律師事務所接受法學院學生的方式是將其作為助理，每月給600元—800元生活費，以高薪聘請人才尚無先例。農(nóng)民工的薪酬，無法吸引優(yōu)秀人才，武漢律師所自然成為了低學歷者的聚集地。

據(jù)上海司法部門有關人員的介紹，2002年，外國律師事務所聘用內(nèi)陸法學院畢業(yè)生，一般第一年月薪可以達到4000元-6000元，第二年至第三年的工資會成倍增加，有兩三年執(zhí)業(yè)經(jīng)驗和一定外語水平的律師年薪可達20萬元-35萬元。由于高額提成，自然沒有經(jīng)費培養(yǎng)人才。現(xiàn)代律師事務所的競爭實質(zhì)為人才的競爭，沒有優(yōu)秀人才就沒有市場話語權。

2、執(zhí)業(yè)理念落后：反映在以律師職業(yè)為牟利手段而非事業(yè)追求和缺乏律師事務所之間合作共贏、建立律師文化的觀念上。

將律師職業(yè)視為手段而非目的。武漢律師大多對律師職業(yè)的看法是模糊的，主流觀點認為律師是以提供法律服務賺取收益的人，業(yè)務收入越高代表律師越成功，至于公平、正義是理論上的東西。更有甚者認為律師就是法律個體戶，做律師就是下海掙錢。武漢律師對職業(yè)的錯覺，導致行為的錯誤。一些律師為贏得案源甘心充當司法人員的買單人，甚至錢權交易，助長了司法腐敗。

比較發(fā)達地區(qū)的著名律師事務所，武漢律師事務所在文化、理念上差距更為明顯。北京君合律師事務所的愿景是：不以短期賺錢為目的，要干出一番事業(yè)來，目標是世界一流律師事務所；在管理模式上，用民主、平等、公開的方法，決不搞獨裁，不因一個人的離開或加入而影響所的發(fā)展。北京金杜律師事務所的愿景是：以為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)和高效的法律服務為事務所的最高目標，并致力于成為對中國法制和社會發(fā)展進步有積極影響的個人合伙組織。律師的執(zhí)業(yè)理念應成為律師走出迷失的燈塔。武漢律師的落后其實輸在起點。

路在何方

面對外來“豪強”的步步緊逼和內(nèi)部的各自為陣，武漢律師該向何處去？是沉淪還是奮起？敢問路在何方？

筆者認為，武漢律師要在困境中崛起，只有進行一次痛苦的革命，像鷹一樣重生。

1、建立市場化的管理機制。武漢律師應引入執(zhí)行人制度，使經(jīng)營者與管理者分離，律師專心做業(yè)務，執(zhí)行人專職管理，執(zhí)行管理委員會決議。執(zhí)行人屬高級經(jīng)理人，按業(yè)績獲得報酬。

武漢律師應拋棄知名律師當主任，義務管理，既辦案又管理的小業(yè)主經(jīng)營模式。其次，武漢律師應將合伙人劃分為一級合伙人(無限責任)和二級合伙人(有限責任)，以提高凝聚力和執(zhí)行力。再次，武漢律師應建立案件管理和內(nèi)部管理兩個數(shù)據(jù)庫，利用計算機加強管理。嚴格按合伙人章程、協(xié)議辦事，實行民主管理，對不具備合伙人資格和專職律師資格的律師進行淘汰。實行律師助理公用制，對律師助理按工作時間付費。

2、改革業(yè)務收入分配制度。武漢律師應拋棄吃干分完的分配制度，認識到絕對的按勞分配雖具有結果的公正性，但卻使律師事務所失去未來。

武漢律師事務所要成為百年老店必須放棄高提成分配制度，積累更多的公共收益。這是一個原則性問題，對那些業(yè)務收入高但又不愿降低提成的律師，惟一的辦法就是讓他離開，因為道不同，不相為謀?，F(xiàn)代律師事務所的發(fā)展靠的是團隊的力量。武漢律師可借鑒我國著名律師事務所的利潤分配模式。如北京金杜所的利潤分配按照業(yè)績評價結果，實行計點制分配。合伙人的業(yè)績評價，強調(diào)以完成業(yè)務收費定額和為事務所工作的時間總量并重為基礎，由管委會依據(jù)合伙人協(xié)議規(guī)定的內(nèi)容和要求綜合評價。

武漢律師所的分配體制應由高額提成制向薪金加提成制轉(zhuǎn)變，待條件成熟再向計點制轉(zhuǎn)變。北京大成律師所面對業(yè)務收入提成制帶來的發(fā)展困境，果斷實施內(nèi)部改制，將業(yè)務提成與績效考核以及公共基金并重，使全所律師均可以從事務所發(fā)展中受益。分配體制的突破，使大成所發(fā)展動力大為增強，截至2007年全國該所執(zhí)業(yè)律師已逾1000人，業(yè)務收入達2.3億元。筆者認為分配制度是律師所核心機制，事關事務所的生存與發(fā)展，武漢律師走不出高額提成困境，就不可能有生機勃勃的未來。

3、開展品牌營銷，開拓業(yè)務藍海。武漢律師的市場拓展應由關系營銷向品牌營銷轉(zhuǎn)變；從“萬金油”律師向?qū)＜倚吐蓭熮D(zhuǎn)變。武漢律師應樹立業(yè)務品牌，以優(yōu)質(zhì)的專業(yè)服務贏得客戶信賴。律師的專業(yè)化分工是提高律師執(zhí)業(yè)技能的必由之路。其次，武漢律師應適時從激烈競爭的低端業(yè)務市場擺脫出來，去開辟新的業(yè)務藍海。

4、吸收和培養(yǎng)人才，為發(fā)展儲備后勁。武漢律師應放棄當前律師培養(yǎng)模式，實施人力資源戰(zhàn)略，從公共積累中拿出資金到全國著名法學院引進人才，并對優(yōu)秀者送其至國外法學院和律師事務所培養(yǎng)。

5、律師之間應加強合作，實現(xiàn)雙贏。武漢律師應相互尊重，共謀發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。市場經(jīng)濟是合作的經(jīng)濟和雙贏的經(jīng)濟。律師協(xié)會應成為律師和律師所交流、合作的橋梁。

筆者相信，武漢律師在經(jīng)過深刻的反思后，將會走出困境，贏得新的發(fā)展空間，但它需要一次鳳凰涅槃，需要一次管理體制和發(fā)展理念的革命。

這是一個痛苦的過程，但別無選擇。

（作者系武漢大學法學院博士研究生）