守正出奇 遠離是非

陳曉萍：馮侖，你好！很高興能有這個機會采訪你。我讀過你的兩本書《野蠻生長》和《理想豐滿》，一直都很敬佩你對各種問題的透徹看法。今天能通過電話與你深談，倍感榮幸。你能否先簡單描述一下您的管理思想？

馮侖：我的管理思想非常簡單，就是四個字：“守正出奇”。所謂守正，就是堅守道德價值觀，做依法合規(guī)的事，做與國家政策相容的事。具體到萬通的實踐，我們做到70%以上的事情不變通，也就是完全按既定規(guī)則辦事，沒有變通的余地，這也就是“守正”。但是遇到有一些模棱兩可、灰色地帶的事情，我們可以變通，但是決不偏離道德底線，不走邪路，而是有創(chuàng)意地解決問題，所謂“出奇”。比如房地產(chǎn)公司的一大業(yè)務(wù)就是拿地，在中國拿地可以通過多種途徑，但我們的原則是決不行賄，我們?nèi)绻鲥X的話，也都是花在明處，比如贊助當?shù)氐纳碁┡徘蛸惱驳鹊?。另外，如果遇到私人問題，我們的基本原則也是“私事公辦”，把私人問題公事化，按原則辦。如此一來，我們公司就建立了長期信用，20多年以來不犯事，遠離是非，整個公司也就造成了正派、透明、陽光的文化。

當然，我們這樣做也付出了不少代價，比如沒有能拿到那塊我們想要的地。從短期來看，我們確實吃了不少虧；但是時間長了之后，我們發(fā)現(xiàn)好處開始呈現(xiàn)。首先是我們的信譽很好，其次是因為信譽好，結(jié)果得到了一些項目。尤其是當某個單位或者政府要尋找負責任名聲好的合作伙伴以“避嫌”時，我們反而成了他們的合作目標。

陳曉萍：您生命中的哪些經(jīng)歷深刻影響了您創(chuàng)業(yè)和管理的思想風格？

馮侖：“守正出奇”管理思想的形成主要有三個方面的因素：外在因素，內(nèi)在因素，和偶然的觸發(fā)因素。

從外在因素來看，自從我們在1991年創(chuàng)業(yè)開始，就受到了外界的極大關(guān)注。外在機構(gòu)對我們公司有較多的監(jiān)督，大家比較自律。從內(nèi)在因素來看，當時我們六個人（我、王功權(quán)、潘石屹、王啟富、易小迪、劉軍）都是有理想之士，去海南創(chuàng)業(yè)遇到了許多挑戰(zhàn)和問題。因此就開始反省我們到底想干什么。我們關(guān)起門來討論了兩天，最后總結(jié)提出了四句話：“以天下為己任，以企業(yè)為本位，創(chuàng)造財富，完善自我”。這件事當時還被《中國青年報》報道了。我們那時就確定了基本的辦公司的原則，那就是我們不只是想達到個人賺錢的目的，我們做的事情必須對社會也有好處，所謂“利己利他”原則。

而那個偶然的觸發(fā)因素其實是在1993年公司轉(zhuǎn)型變成企業(yè)集團之后發(fā)生的。我們請王魯光做我們公司的監(jiān)事長，監(jiān)督我們公司的一舉一動。王魯光成長于軍人家庭，做事情特別講規(guī)矩，他對我們提出了很高的要求。在王魯光擔任監(jiān)事長的十幾年中（他于2005年去世），我每一兩個星期都會向他匯報一次公司方方面面的情況。而“守正出奇”的另一個含義就是一旦發(fā)現(xiàn)我們做錯了事，我們會立即認錯、道歉，堅持守正。這么多年來我們漸漸養(yǎng)成了習(xí)慣，習(xí)慣被“監(jiān)督”，習(xí)慣自我矯正。

因為如此，我們公司就沒有被卷入是非，清清白白，只需要應(yīng)對市場、企業(yè)運作和團隊建設(shè)。而熱衷于與權(quán)力人物拉關(guān)系的企業(yè)就會出現(xiàn)很多問題。最近國內(nèi)有個38歲的女研究生創(chuàng)辦了一個“處女網(wǎng)”，讓女性出示處女證明來表現(xiàn)自己的貞潔。我對此事不加評論，但是從萬通的角度，我們巴不得有這樣的地方讓我們可以來曬自己的“處女證明”，說明我們公司的淳正。

這種正氣也表現(xiàn)在我們的公司治理、財務(wù)管理上，大家都非常自律、自覺。公司還制訂了每年一度的“反省日”制度，建立自我監(jiān)控體系包括內(nèi)控制度，對自己的行為進行自我監(jiān)督、監(jiān)管，這樣慢慢的正面的價值觀就滲透下去，變成類似宗教的東西，自動束縛人們的行為。因此，象我一年180天在外面出差，公司也不會出任何問題，我都可以很放心。

陳曉萍：您對自己在公司管理中的定位是什么？

馮侖：作為公司的董事長，我覺得自己主要擔任三個角色：第一是創(chuàng)辦人的角色。因為是創(chuàng)辦人，所以我的權(quán)威似乎就有了合法來源，而且在后輩的眼里也帶上了一些神秘色彩。我的第二個角色是公司的戰(zhàn)略管理者，主要關(guān)注公司的發(fā)展、轉(zhuǎn)型、治理。這些年來，萬通的每一步轉(zhuǎn)型基本上都走對了。戰(zhàn)略對了，剩下的就是總經(jīng)理執(zhí)行力能力的強弱了。我的第三個角色是導(dǎo)師：傳道、授業(yè)、解惑。首先我自己閱讀大量的書籍和文章，尤其是房地產(chǎn)領(lǐng)域的故事，我各個都知道，因此我可以為大家提供大量的信息，幫助別人解決問題。其次，我喜歡通過溝通交流而不是用權(quán)力/地位去影響別人。用平等的方式感化和引導(dǎo)別人是我喜歡扮演的角色。

生人原則和不斷創(chuàng)新

陳曉萍：您在公司引進過什么獨特的管理實踐？您為什么引進這些管理實踐？

馮侖：我們公司最顯著的管理特點有三個，一個是透明管理，一個是“生人原則”，還有一個是不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。

       所謂透明管理包含兩個方面，一個是對投資者透明，另一個是對內(nèi)管理透明。透明二字從我們當初六個人創(chuàng)業(yè)開始就奠定下來：收入透明-每個人都知道每人拿了多少錢，大家明確規(guī)定不允許有第二收入來源；身份透明-誰辦了護照誰改變了身份大家都知道。這個原則于是一直傳承下來。

       “生人原則”是我們提倡的另一個管理原則，我們反對“熟人文化”，因為這會影響到制度被執(zhí)行的程度。一般來說，如果對方是陌生人，制度能得到100%執(zhí)行，因為不存在人情面子的問題，比如投資者、獨立董事等等，就能做到100%執(zhí)行制度。但是一遇到熟人，比如公司內(nèi)部的人在報銷單據(jù)的時候，制度執(zhí)行的程度可能就下降到40%~50%了，這就是熟人文化帶來的問題。因此，在萬通我們按規(guī)矩做事，任何人按“生人”對待。但這并不意味著熟人不可以被介紹進公司來工作。我們對待此事的解決方法是實行熟人擔保、連坐的方法，即如果你介紹一個朋友進公司工作，如果這個朋友工作表現(xiàn)突出，為公司做出了巨大貢獻，那么你也會連帶得到獎勵/獎金。但是，如果這個朋友做事出了差錯，為公司造成了損失，那么你也會受到牽連，績效考核要被扣分/扣獎金。使用這樣的方法，大家在推薦朋友的時候就會特別謹慎，公司的公正制度和規(guī)則因此能得到很好的執(zhí)行。

       另外，我們認為學(xué)習(xí)是事業(yè)進步的前階，因此公司特別強調(diào)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。公司有一個龍山學(xué)校，對員工進行全方位的包括價值觀以及基本工作技能的培訓(xùn)。此外，我們還送高管人員去大學(xué)就讀MBA、EMBA課程，比如我自己，就已經(jīng)讀完了長江和中歐的總裁班，現(xiàn)在決定去新加坡李光耀政治學(xué)院再讀一個碩士學(xué)位，了解新加坡的社會政治體制和運作。公司將3%的營業(yè)額用于研發(fā)，鼓勵創(chuàng)新。我們常說“爹不行，得靠自己努力。”萬通沒有一個身在高位的“爹”，所以只能靠自己。這兩天萬通的股票連續(xù)漲停，可能與大家看好萬通的“立體城市”這個創(chuàng)新概念有關(guān)，加上萬通的財務(wù)穩(wěn)健，大家就覺得值得投資了。

陳曉萍：對了，我個人對你們這個“立體城市”的概念也非常感興趣，能不能談一下此事的進展？

馮侖：立體城市的概念在某種意義上是對傳統(tǒng)城市模式的顛覆，也是一種心理模式的改變。我們這個項目基本上已經(jīng)搞定，在成都建，土地、位置、資金都已到位，很快就可以開工了。而且，我們關(guān)于立體城市的小說《同城熱戀》早已在網(wǎng)上流傳，2011年3月出版了紙質(zhì)版，對大家想象立體城市中的生活先打開了視窗。

此外，我們現(xiàn)在又開始設(shè)想地下零售超市的概念。在這個開發(fā)團隊中的五十幾個人都不是做房地產(chǎn)出身的，我們希望有不同的思維來激發(fā)想象和創(chuàng)新。

我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新給我們帶來了很多好處，其中一個就是很強的合作文化，不同領(lǐng)域的機構(gòu)和人在一起合作去創(chuàng)造一個新的東西。這些機構(gòu)和人包括私企老板、國企和外企的組織和技術(shù)管理人員，也包括來自不同項目、公司和投資機構(gòu)。我們一般找兩大類人合作：能人和好人。能人能賺錢，而好人則給別人錢，而且給錢給得很快（萬通就是如此）。

陳曉萍：您曾經(jīng)說：“萬通有一點算是典型，所有民營企業(yè)犯過的錯誤我們都犯過，但是其他民營企業(yè)取得的成就我們可能沒有達到。”你能用幾句話總結(jié)一下民營企業(yè)犯過的錯誤嗎？這些錯誤對中國民營企業(yè)的成長有什么樣的意義？

馮侖：中國民企犯過的錯誤可以從發(fā)展階段來討論。首先是在創(chuàng)業(yè)初期公司剛成立就進入快速成長的時候，就像青春期的少年，身體長得很快，但腦子長得慢，那時公司會掙錢，但不會辦公司（注意掙錢和辦公司是兩回事）。青春期是一個社會化過程，是一個小孩學(xué)習(xí)做大人的過程，學(xué)不會，公司就長不大，就不能持久。

另一個常見的錯誤是多元化的問題。公司一開始成功之后，老板的自信心開始爆棚，將自己偶然的成功變成必勝的邏輯，膽子越來越大，把公司橫向發(fā)展，進入多個經(jīng)營領(lǐng)域，以致后來無法招架而失敗。

第三個問題是在政商關(guān)系上犯錯誤，事事變通，依靠關(guān)系，迷戀與權(quán)力的博弈。在吳比的《革命與生意》一書中提到中國社會在過去100年中經(jīng)歷的四次重大制度變革，而每一次制度變革都逼迫公司做出制度選擇，一旦選錯，全盤皆輸。相對社會制度穩(wěn)定的英國社會，公司所需要考慮的只是市場和產(chǎn)品，而在中國，還需要考慮與體制的關(guān)系。就這一點而言，一個公司可以有四種選擇模式：一種是積極參與社會變革；第二種是徹底與體制合作；第三種是象被溫水煮青蛙的民族資本；第四種則是走出國門，走到制度穩(wěn)定的國際市場上去競爭。迷戀靠關(guān)系生存的企業(yè)一般到了純粹市場的環(huán)境中就很難存活。

第四類錯誤是過于迷戀資本的運作，通過把企業(yè)做上市來得到資本，然后把精力放在資本的運作上，而不是放在企業(yè)的內(nèi)部管理、運作、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新以滿足和創(chuàng)造客戶的需求之上。

價值觀正又統(tǒng)一的組織運作成本最低

陳曉萍：您在許多場合包括你的書里面都常常提到時間和毅力的問題。你曾經(jīng)這樣說：“一個永續(xù)經(jīng)營的企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人的勇氣和毅力最為關(guān)鍵，如果沒有超越個體利益的理想追求和價值觀牽引，就注定會失去斗志，臨陣潰敗。另一方面，組織內(nèi)部一旦擁有超出股東和經(jīng)營者的價值觀時，組織成員之間價值觀認同就會超越金錢認同，從而形成一種異乎尋常的協(xié)調(diào)性和凝聚力，從而形成克服一切困難、甚至奮不顧身、勇于犧牲的巨大力量，令組織能夠以最小成本（代價）戰(zhàn)勝最大的恐懼和困難?！笔鞘裁礃拥慕?jīng)歷使你產(chǎn)生如此的感悟。能分享幾個小故事嗎？

馮侖：其實這個感悟來自于對宗教組織的思考。我個人喜歡旅行，曾經(jīng)走遍亞洲、歐洲和中東各國，對宗教組織的力量有過多種觀察。首先，宗教組織是歷史最悠久的組織；其次，宗教組織從不向她的成員發(fā)錢，相反，成員主動捐錢，有的甚至愿意獻出自己的生命；第三，宗教組織有品牌。就中國而言，我覺得“觀音”的品牌最好，觀音廟的香火最旺，每天都有那么多人前去跪拜、主動投錢去祈求幸福。雖然許多人所求的東西并沒有應(yīng)驗，但人們從不埋怨、不投訴、不拋棄。而且，信仰同一種宗教的人之間的協(xié)調(diào)性還特別好，共同遵守教規(guī)，行動一致。想一想可口可樂每年要花費四百萬美金來維持品牌，宗教組織的成本可不是最低？

但是為什么會如此呢？我的分析很簡單，就是因為宗教組織是通過價值觀指導(dǎo)行為的，而不是通過其它的制度和約束。當人們認同一個價值觀，并且大家的價值觀統(tǒng)一的時候，比如大家都很正，那么管理的成本就大大降低了。而萬通所提倡的守正出奇和自律管理，就是朝著這個方向邁進。

陳曉萍：您一定遇到過人際感情與商業(yè)理性發(fā)生沖突的事件。能否具體描述一兩起典型事件？現(xiàn)在回過頭來看，你認為應(yīng)該如何處理情感（或感情，或義氣等）與商業(yè)理性之間的沖突？

馮侖：對，這樣的事情數(shù)不勝數(shù)。尤其是在房地產(chǎn)行業(yè)，炒房炒地的人不斷會來找你。比如有一次發(fā)生了這樣一件事：有一個私企的老板與我們公司的高管是朋友，他派了他的一個部門經(jīng)理來和我們談項目。這個部門經(jīng)理報了一個對我們很有利的價格，但是明確提出我們要給他個人回扣。這件事情里面有幾個問題，首先我們要不要把這件事向那位老板報告？其次，我們即使給他回扣，這個項目對公司來說還是合算的，是否值得做？但是，如果我們這樣做的話，顯然違背公司的“守正”觀念；但不這樣做的話，有可能得罪那個是朋友的老板，當然也得罪這個部門經(jīng)理。在這種情況下，我們反復(fù)討論之后，決定放棄“理性”利益，并冒著得罪朋友的風險，放棄了這個項目的合作。

另外一個在房地產(chǎn)領(lǐng)域中遇到的問題就是朋友要求買房打折。有的是在給地的時候就提出這樣的要求，如果不答應(yīng)就不把地給你。在這種情況下你是堅持原則，按游戲規(guī)則辦事，還是妥協(xié)原則先拿到地再說，也是一個兩難情景。我們的原則是情愿損失眼前的利益，也不妥協(xié)長期的原則，得罪了朋友也沒有辦法。當然，也有的朋友的請求更加隱晦一些，當沒有給到預(yù)期的時候，然后就會明著暗示，我們都采取公事公辦的原則，即使利益感情都受到損失，也不妥協(xié)。

陳曉萍：謝謝你分享這些思想和故事。最后，我想請你總結(jié)一下您最想與別人分享的管理經(jīng)驗。

馮侖：除了前面談到的守正出奇之外，我覺得在商場上學(xué)會不爭，學(xué)會讓是一種很重要的做事原則。夫唯不爭，故天下莫能與之爭，就是這個道理。我的一般觀察是，大部分在商場上的人都喜歡爭，為了幾元錢（當然有時是幾百、幾千、幾萬、幾十萬）的事花上大量的時間談判，最后爭到了自己的利益，就覺得贏了，勝利了。殊不知，這里花掉的時間和損失掉的和對方的關(guān)系可能遠遠不止這些爭到的錢可以帶來的。相反，我讓得多一點，雖然損失一些錢，但是節(jié)約了時間，給了對方面子，讓對方與我的交往也有了良好的體驗，對今后的合作其實是有益處的。而且，因為我讓了，我也可以鼓勵其他人也讓，這樣大家都讓一讓，事情就容易辦成了。我們在給立體城市項目融資的時候就有這樣的經(jīng)歷，投資者都是久經(jīng)商場的談判老手，而且都特別會算賬，談判真是艱難，讓我覺得討價還價實在是太煩了。所以我就決定讓，結(jié)果一讓就談成了，我們的項目就可以上馬了。

其他類似的故事還有很多，我的總結(jié)就是第一自己行事要正，然后就是要學(xué)會讓。退一步海闊天空。