寄語：心靜則萬物莫不自得，自然則以明道之本性。

近一周的時間以來，聽到了各組不同的故事。首先是我們張嘉良律師《讓法律創(chuàng)造社會價值》；艾勇律師分享了自己從律師到安盾網(wǎng)CEO的故事，關于《專業(yè)律師的突破、發(fā)展和轉型》；然后是陳聯(lián)書律師告訴我們如何做公益項目；四組的陳瑩律師《關于八零后律師如何定位和發(fā)展》；五組喬煥然律師分享的《律師傳承》與李俊華律師《關于移動互聯(lián)網(wǎng)時代律所的知識管理和業(yè)務》；六組魏存儀律師《迷茫與思索》；何芳律師關于《律所轉型階段的困惑》。我們這一周時間下來，每一次聽完大家的故事，都覺得自己還有很多的東西需要去學習。

在盈科我也算是骨灰級的員工了，現(xiàn)在主要負責的國內授薪律師的團隊。這么多些年過去了，梅主任其實并沒有直接教導我們什么，但卻給予了我們最充分的信任，能夠讓我們在這樣一個平臺當中自由且充分的發(fā)揮自己的才干，不做過多的限制，盡自己所能去創(chuàng)造去發(fā)揮。

我想說，這本身已經(jīng)是最大的一個恩情，尤其像我這樣一人孤身奮斗在北京，最初的時候，舉目無親，一無所有。到了今天可能還談不上大有作為，但確實已經(jīng)得到了自己應有的回報了。

梅向榮律師最著名的就是率先在九七年房產(chǎn)界當中推出律師代理購房的法律服務業(yè)務，從提出為購房人提供房地產(chǎn)信息咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)、資信調查、項目合法認證、購房合同的修改與補充、合同談判簽約到辦理入住審查、物業(yè)公約等等到全程的房地產(chǎn)法律服務開始，我們中間經(jīng)歷了從華倫律師事務所到北京博融律師事務所，又到盈科律師事務所這么一個過程。中間因為些因素曾離開了盈科而與北京丹寧律師事務所合作，但最后又輾轉又回到了盈科。

短短的幾年時間里，梅向榮主任用自己的管理方式，把一個僅有執(zhí)業(yè)律師二十多人、名不見經(jīng)傳的小所打造成今天的規(guī)模，截止2015年12月底已經(jīng)擁有了將3600多名的執(zhí)業(yè)律師。國內目前設立有34家分所，國外有30家海外辦公室，成為了具有全球法律服務網(wǎng)絡的綜合性法律服務大所。

在這里，我不再過多去介紹目前盈科所的狀況，主要我想用自己的一種視角來對這些年所見所聞所感，淺淺地來談自己的一些感受和認識吧。這里的認識主要都是基于我自己的感受，所以認識當中肯定會有不足的地方，還請大家能夠多多的交流。

我這主要的是想從三個視角來談自己的看法：一看市場需求變化，二看行業(yè)發(fā)展，三看制度本身的創(chuàng)新。

我們都知道，北京是從2010年時候開始限制了外地律師在北京掛證，檔案“非北京存檔”即攔截了一大批的外地律師進京，意味著在過去的幾年時間當中，北京的律師數(shù)量得到了一定量的累計，完成了一個基本的人才儲備。

經(jīng)濟是基礎，所以任何行業(yè)的發(fā)展，一定是跟當前經(jīng)濟的發(fā)展狀況是相匹配的，這是我所理解的所謂的機遇。行業(yè)發(fā)展的前提是經(jīng)濟的發(fā)展，而行業(yè)發(fā)生變革，必然是因為市場需求的改變從而開始的。當律師完成人才的儲備，中國的經(jīng)濟又已經(jīng)全面走向全球化。

但在2008年的時候，我們的律師行業(yè)還是以既有的傳統(tǒng)律所管理模式為居多的。比如三五個人就可以成立一個小所，多數(shù)律師事務所是沒有正規(guī)的管理、沒有專業(yè)的培訓，沒有團隊合作，沒有協(xié)作分工，即便一個律師事務所有個二三十人甚至四五十人規(guī)模，但是律師單打獨斗的局面還是難以得到突破，所以專業(yè)難以細化，管理上也容易出現(xiàn)一些松、散、亂、弱，業(yè)務上細、小、雜、多。

所以律師在面對各行各業(yè)的客戶和各種類型業(yè)務的時候缺乏一種機制，能夠讓律師在現(xiàn)有的資源和既得利益之間做到平衡，資源呈現(xiàn)的碎片化得不到一種有效的整合。更重要的是，這種傳統(tǒng)的管理模式，以合伙制方式帶來的是過分的強調民主，容易導致資本形不成聚攏效應。因此，這是我所理解的，律師在這種傳統(tǒng)的管理模式下會突顯自己的局限，那么律所在這種情況下不容易做大做強的。

因此盈科在進行戰(zhàn)略部署、規(guī)模化建設第一步的時候，首先改變傳統(tǒng)管理模式。前面我跟大家提到過，當我們最終落定盈科時候，曾經(jīng)可能因管理理念不同而離開過盈科，后又輾轉回到盈科。

所以，當我們重回到盈科的時候，我們首先是將分散式的民主式管理制度進行改變，由分散變?yōu)榧?，我想這也是跟中國目前這種經(jīng)濟的發(fā)展階段， 我們實行共產(chǎn)黨的絕對領導、多黨合作的政治協(xié)商制度的根本出發(fā)點是相同的。任何制度沒有絕對的好與壞，不過是在當時的經(jīng)濟階段下找到適合自己的管理制度進而推動行業(yè)的發(fā)展。

第二，就是將資金進行統(tǒng)一的運作。當其他合伙人都不太贊成這種管理模式的情況下，梅主任就對盈科實行了絕對的投資控股，掌控盈科絕大部分的股權。我記得在上iMBA課的時候，胡老師說過，有一個組在玩游戲的時候，各個組員之間達不成統(tǒng)一的意見，這時最后拍板的人就說：“聽我的，由我來承擔最后的后果?！?/p>

所以盈科也是一樣，當大家都反對這個管理模式的時候，梅主任就自己出資，自己來承擔最后的經(jīng)營結果。當然，這樣的管理模式，從開始的設想到最后的落實，實際上也是經(jīng)歷了種種的波折。梅主任是一個非常有擔當、且敢做敢為的人。

所以從最初的幾年規(guī)模化建設開始，盈科的分所全部都采取直投式經(jīng)營，盈科直接投資、直接經(jīng)營管理。在很多人都持有懷疑和反對態(tài)度的時候，我們就是在這樣的管理模式下，使得盈科的規(guī)?；l(fā)展得到了前所未有的發(fā)展神速，從2007年執(zhí)業(yè)律師只有24名，2009年突破200名，2011年1600名，到今天已經(jīng)超過了3600多名的執(zhí)業(yè)律師。盈科的發(fā)展，顛覆了法律人的想象力，也顛覆了律所發(fā)展的傳統(tǒng)模式。

最后，我們來看看盈科本身制度的一個創(chuàng)新。傳統(tǒng)的律所主任，他本身既做業(yè)務，又兼管律所的管理，那么難免就會在業(yè)務和管理上就會有利益上沖突。因此盈科再次推出了職業(yè)經(jīng)理人的管理制度，引進公司化的管理模式。盈科的分所主任全部統(tǒng)統(tǒng)都是由總部直接進行委派，對分所的經(jīng)營結果負直接的經(jīng)營管理責任，享受律所的管理分紅，也相應承擔律所的盈虧。

分所主任在接管律所管理之后，就一律不得再進行業(yè)務上的辦理。做管理的只做管理，做專業(yè)的只負責做專業(yè)，做市場的只負責做市場。所以分所主任，他一方面是直管分所全部的行政、人力、財務、市場、風控等等大小十幾個部門。同時，在我們總部又設置有對應式的行政、人力、財務等部門，進行直營式的管理，整個盈科采取的就是一個矩陣式的管理模式，由于大股東的絕對集權式，反倒保證了盈科在快速規(guī)?；ㄔO之后，容易形成一體化的建設。

其實任何制度一定都會有自己的優(yōu)缺點，有人會贊成你，也有人會模仿你，當然一定也會有人持有反對意見在踩你，只不過盈科在當時那樣一個經(jīng)濟背景下，那個行業(yè)發(fā)展狀態(tài)下，選擇了適合自己發(fā)展壯大的這么一條路子。

就像盈科在開始時候，即便無數(shù)人的反對，但盈科前行的道路一直沒有改變過。盈科在變革過程當中，敢于做第一個吃螃蟹的人，我覺得這本身就是值得去肯定的。其次，我們從今天的業(yè)績上來看，無論是橫向還是縱向比較，這幾年盈科的業(yè)績確實以平均每年50%復合式增長的方式在成長著。

關于薪酬這方面的考核，應該這么講，除了我們整個財務、人力、行政、客管、市場，這些屬于授薪人員的情況下，我們是有自己的工資體系來對員工進行績效考核的，而大多數(shù)的合伙律師、合作律師，其實還是保留著這種傳統(tǒng)的提成模式。

我相信任何一個制度下，都不可能保證人才絕對的不離開，人才絕對的不更新，所以盈科這么多年發(fā)展的過程，人才的流動是避免不了的，會有很多人離開，也會有更多優(yōu)秀人才不斷的加入，人才不斷的更替才成就了今天的盈科。

后來，儲王又問我說目前的工作當中有什么樣的困惑或者問題沒有？我說盈科一直在想著如果用公司化的方式在改變律所的管理。那么說到管理上的問題，盈科必然會有自己的痛點所在。

盈科也許不是最好的，但盈科也從來不缺乏好的人才，總是會有一群人在背后默默的努力想辦法把它變得更好，也許我也不一定能去改變什么，但是我至少是可以改變自己，但是我需要站在現(xiàn)有的基礎上去改變自己，從而盡可能影響他人。也許最后我什么也改變不了，我也改變不了誰，但是我把這樣的改變當成是自己想要的努力而去做的。