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2016-08-28 12:04:45 《以客戶為中心：華為公司業(yè)務(wù)管理綱要》  書籍作者 | 黃衛(wèi)偉， 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授，研究方向：運(yùn)營(yíng)管理；創(chuàng)業(yè)管理；管理政策。 1996年起，受聘擔(dān)任華為技術(shù)有限公司高級(jí)管理顧問(wèn)至今， 現(xiàn)為華為公司首席管理科學(xué)家，曾作為執(zhí)筆人參與起草《華為公司基本法》。 筆記： 筆記俠 華為的生存之本是什么？ 抓住機(jī)會(huì)和創(chuàng)造機(jī)會(huì)有何不同？ 如何成為一個(gè)真正的世界性產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？ 華為二十幾年的成長(zhǎng)，大體經(jīng)歷哪三個(gè)階段？ 一把手最重要的工作是？ 公司的運(yùn)作結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？ 全網(wǎng)首發(fā)筆記
第一章
更多地強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)對(duì)公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng) 1、機(jī)會(huì)是企業(yè)擴(kuò)張的動(dòng)力； 信息網(wǎng)絡(luò)的加速龐大，使得所有新產(chǎn)品和新技術(shù)的生命周期越來(lái)越短。不能緊緊抓住機(jī)會(huì)窗短短開啟的時(shí)間，獲得規(guī)模效益，企業(yè)的發(fā)展會(huì)越來(lái)越困難。要反周期成長(zhǎng)，錯(cuò)開相位發(fā)展，在世界競(jìng)爭(zhēng)格局處在拐點(diǎn)的時(shí)候要敢于超車。 在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，要有戰(zhàn)略性。
抓住機(jī)會(huì)與創(chuàng)造機(jī)會(huì)是兩種不同的價(jià)值觀，它決定了企業(yè)與國(guó)家的發(fā)展道路。尋找機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，是后進(jìn)者的名言。 創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)，是先驅(qū)者的座右銘。已經(jīng)走到前面的世界著名公司，是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)的。他們?cè)诙虝r(shí)間席卷了機(jī)會(huì)窗的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，這是他們比我們發(fā)展更快的原因。 西方公司以資源驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展，我們更多的是強(qiáng)調(diào)機(jī)會(huì)對(duì)公司發(fā)展的驅(qū)動(dòng)。當(dāng)公司出現(xiàn)機(jī)會(huì)和成本沖突時(shí)，我們是要機(jī)會(huì)還是要成本？首先要機(jī)會(huì)。抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。 2、抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)擴(kuò)張，敢于勝利才能善于勝利； 搶占戰(zhàn)略制高地，我們只需要三分之一的地盤，插進(jìn)一只腳去。戰(zhàn)略機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)都會(huì)出現(xiàn)，技術(shù)在進(jìn)步，時(shí)代在進(jìn)步，客戶在變化，不是要完全顛覆已有的優(yōu)勢(shì)才可以獲得戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。 （來(lái)源：任正非在銷售項(xiàng)目經(jīng)理資源池第一期學(xué)員座談會(huì)上的講話，2014） 3、對(duì)高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)機(jī)會(huì)大于成本，用機(jī)會(huì)牽引資源分配； 機(jī)會(huì)、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。機(jī)會(huì)牽引人才，人才牽引技術(shù)，技術(shù)牽引產(chǎn)品，產(chǎn)品牽引更多更大的機(jī)會(huì)。落后者的名言是抓住機(jī)會(huì)，而發(fā)達(dá)國(guó)家是創(chuàng)造機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。 機(jī)會(huì)是由人去實(shí)現(xiàn)的，人實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)必須有個(gè)工具，這就是技術(shù)，技術(shù)創(chuàng)造出產(chǎn)品就打開了市場(chǎng)，這又重新創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這是一個(gè)螺旋上升的循環(huán)。 （來(lái)源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998） 4、基于優(yōu)勢(shì)選擇大市場(chǎng)； 我們?cè)谑袌?chǎng)中，要逐步學(xué)會(huì)搶占戰(zhàn)略高地，采取從上向下輻射的市場(chǎng)策略。當(dāng)然，我們得有相當(dāng)“高”的產(chǎn)品及服務(wù)，才有高地之說(shuō)。 （來(lái)源：《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊(duì)伍》，2013） 5、集中優(yōu)勢(shì)資源撕開市場(chǎng)的突破口； 一定要把戰(zhàn)略力量，在關(guān)鍵的突破口上集中在主航道上和主戰(zhàn)場(chǎng)上。 （來(lái)源：《力出一孔，要集中優(yōu)勢(shì)資源投入在主航道上，敢于去爭(zhēng)取更大的機(jī)會(huì)與拉開更大的差距》，2011） 6、抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期奠定長(zhǎng)期市場(chǎng)格局； 錯(cuò)開相位發(fā)展，加大對(duì)機(jī)會(huì)的投入。研發(fā)與市場(chǎng)要相差2年左右的時(shí)間，現(xiàn)在如果不加大投入，等到春天來(lái)了我們種什么？不加大投入怎么能生產(chǎn)機(jī)會(huì)？ 研發(fā)體系要和市場(chǎng)體系錯(cuò)開相位發(fā)展，在市場(chǎng)落滑時(shí)要加大研發(fā)的投入，才有可能在市場(chǎng)重新恢復(fù)到正常狀態(tài)的時(shí)候有所發(fā)展。為了迎接這種到來(lái)，我們?cè)谘邪l(fā)體系投入問(wèn)題上是不能動(dòng)搖的。 （來(lái)源：產(chǎn)品線管理辦公室工作匯報(bào)會(huì)議紀(jì)要，2000） 7、不放棄低端市場(chǎng)。 沒(méi)有質(zhì)量好、成本低的中低端產(chǎn)品，包圍占領(lǐng)山腳，就行不成規(guī)模利潤(rùn)。 （來(lái)源：《要培養(yǎng)一支能打仗、打勝仗的隊(duì)伍》，2013） 第二章
聚焦主航道，堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則” 要成為一個(gè)真正的世界性產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流、主航道上取得勝利。為此，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)上集中力量打殲滅戰(zhàn)，占領(lǐng)高地。 戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，只有略了，才會(huì)有戰(zhàn)略集中度，才會(huì)聚焦，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。只有懂得放棄，才有明確的戰(zhàn)略。 只有無(wú)所為，才能有所為。在選擇新技術(shù)時(shí)，也要搭大船，跟著主潮流走。
我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，“力出一孔”，加強(qiáng)向主航道的投入，在主航道上拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。 使用針尖戰(zhàn)略，縱向進(jìn)攻，搶占“無(wú)人區(qū)”，加大領(lǐng)先性。
“戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)該消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上”，不要在局部競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略力量，要聚焦一切戰(zhàn)略力量攻破進(jìn)入大市場(chǎng)的門檻。 要把戰(zhàn)略能力中心，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時(shí)間和延長(zhǎng)機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)間。 技術(shù)日益趨同，客戶需求日益多樣化，只有靠平臺(tái)的支撐，才能更快速的滿足新形勢(shì)下的客戶需求。 產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)從長(zhǎng)期來(lái)看，歸根結(jié)底在于基礎(chǔ)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)。 我們一定要在平臺(tái)建設(shè)上有更多的前瞻性，以構(gòu)筑長(zhǎng)期的勝利。 1、聚焦主航道、主戰(zhàn)場(chǎng) 繼續(xù)聚焦主航道前進(jìn)，要縱深發(fā)展，不要盲目橫向擴(kuò)張。橫向擴(kuò)張容易踩到別人的腳，且會(huì)誘發(fā)離職創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致人才流失和隊(duì)伍不穩(wěn)定，結(jié)果得不償失。尤其是企業(yè)業(yè)務(wù)不要把戰(zhàn)線擴(kuò)得太大，產(chǎn)品與解決方案體系要從研發(fā)投資的角度來(lái)牽引銷售聚焦。（來(lái)源：董事會(huì)常委會(huì)紀(jì)要［2015］023號(hào)） 2、有所不為才能有所為 有所為有所不為，集中精力打殲滅戰(zhàn)，都是管理成熟的開始。公司有實(shí)力實(shí)現(xiàn)技術(shù)裝備的現(xiàn)代化，購(gòu)買大量軟件工具，提高研究水平，以縮短從立項(xiàng)到商品化的周期 （來(lái)源：《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》，1997） 3、堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，力出一孔 我們堅(jiān)持“壓強(qiáng)原則”，在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。 （來(lái)源：《華為公司基本法》，1998）
搭大船過(guò)大海，堅(jiān)持在大平臺(tái)上持久地大規(guī)模投入。 戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。 第三章
開放、競(jìng)爭(zhēng)、合作，構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境 華為二十幾年的成長(zhǎng)，大體上經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段；
在這個(gè)階段上關(guān)鍵是要突破核心技術(shù)，把產(chǎn)品和服務(wù)做好，打開市場(chǎng)的突破口。 第二個(gè)階段：快速成長(zhǎng)階段；
在這個(gè)階段上研發(fā)的投入、人員規(guī)模、市場(chǎng)領(lǐng)域大規(guī)模擴(kuò)張，使得管理成為最大的短板。華為通過(guò)系統(tǒng)的引進(jìn)西方大公司的先進(jìn)管理體系，使企業(yè)在快速擴(kuò)張中保持了有序和高效的運(yùn)作。 第三個(gè)階段：進(jìn)入世界領(lǐng)先企業(yè)行列的階段。 如何完成從一個(gè)追隨者到一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)身？如何做世界市場(chǎng)秩序的維護(hù)者？如何建設(shè)好商業(yè)生態(tài)環(huán)境？就提上了企業(yè)的重要議事議程。
華為一定要堅(jiān)定不移地實(shí)行開放方針。一個(gè)不開放的文化，就不會(huì)努力地吸取別人的優(yōu)點(diǎn)，逐漸就會(huì)被邊緣化，是沒(méi)有出路的。 一個(gè)不開放的組織，不能大量吸納外部的優(yōu)秀人才和資源，遲早會(huì)變成一潭死水。
將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，從上游到下游的產(chǎn)業(yè)鏈的整體強(qiáng)健，就是華為的生存之本。 企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場(chǎng)做要素整合，只要強(qiáng)化與產(chǎn)業(yè)優(yōu)質(zhì)資源的戰(zhàn)略合作，才能提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，才能在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
要重視商業(yè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)，要有戰(zhàn)略性的思維。 商業(yè)生態(tài)環(huán)境建設(shè)，本質(zhì)上是供應(yīng)商、合作者和客戶之間如何分配利益的問(wèn)題。不舍得拿出地盤來(lái)的人不是戰(zhàn)略家。 以土地?fù)Q和平，犧牲的是眼前的利益，換來(lái)的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。 1、堅(jiān)持開放的道路不動(dòng)搖；
我們?yōu)槭裁磸?qiáng)調(diào)開放？因?yàn)檫@個(gè)世界太大了，太平洋這個(gè)管道太粗了，未來(lái)沒(méi)有一家能壟斷這個(gè)世界，不開放就是死路一條。（來(lái)源：任正非在惠州運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)BG戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上的講話及主要討論發(fā)言，2012） 2、建立有利于公司發(fā)展的商業(yè)生態(tài)環(huán)境；
隨著公司的發(fā)展和變化，我們的商業(yè)環(huán)境會(huì)變得越來(lái)越困難，我們也要有很多化解商業(yè)困難的措施。我們雖然已經(jīng)強(qiáng)大，但內(nèi)部還存在著不少問(wèn)題，我們要學(xué)會(huì)“持強(qiáng)示弱，內(nèi)剛外柔。”別得意便張狂，要學(xué)會(huì)處理好內(nèi)部關(guān)系與外部關(guān)系。表面的強(qiáng)大，不是強(qiáng)大。 （來(lái)源：《成功不是未來(lái)前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011） 第四章
業(yè)務(wù)管理的指導(dǎo)原則 華為在戰(zhàn)略選擇上要堅(jiān)定不移，我們強(qiáng)調(diào)聚焦主航道、主戰(zhàn)場(chǎng)，這就是戰(zhàn)略方向，在方向問(wèn)題上不能搖擺。領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略方向上搖擺，今天做這個(gè)，明天做那個(gè)，別人就不知道你到底要干啥，跟著你就沒(méi)有信心。 同時(shí)，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上不能過(guò)分教條，戰(zhàn)略隊(duì)形和組織架構(gòu)要隨著環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整和變化。
一把手最重要的是必須有清晰的工作方向，抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面，其余問(wèn)題就迎刃而解了。 工作就是要找準(zhǔn)方向，而方向是前進(jìn)的目標(biāo)，所以能否抓住主要矛盾，關(guān)鍵在于是否有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。
在擴(kuò)張過(guò)程中，一定要有良好的管理體系，如果沒(méi)有良好的管理體系，那會(huì)很危險(xiǎn)，還不如不擴(kuò)張。不打破原有的平衡，就不能抓住機(jī)會(huì)，快速發(fā)展；不建立新的平衡，就會(huì)給公司組織運(yùn)作造成長(zhǎng)期的不確定性，削弱責(zé)任建立的基礎(chǔ)。 公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。
公司強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，公司是會(huì)萎縮的。精細(xì)化管理的目的，是為了擴(kuò)張不陷入混亂，而并非緊關(guān)城門。 我們講精細(xì)化管理，不等于不要擴(kuò)張，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，我們還是要敢于競(jìng)爭(zhēng)，敢于勝利。只有敢于勝利，才會(huì)善于勝利。 1、堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向，靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
要想贏，要么在劍法上高于人，要么在盾牌上堅(jiān)于人。如果劍不如人，就要避免比劍，不要與人華山論劍。 我們能否做到盾比你堅(jiān)，矛比你長(zhǎng)，刀比你快，錘比你重？避其之長(zhǎng)，擊其至短。所謂“生生之謂易”，易是指變化，強(qiáng)弱之間、勝敗之間、優(yōu)劣之間是隨時(shí)隨地隨機(jī)變化的。我們要有堅(jiān)定不移的戰(zhàn)略方向，也要有靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。要敢于勝利，也要善于多變，我們一定會(huì)勝利的。 （來(lái)源：EMT紀(jì)要［2006］01號(hào)） 2、亂中求治，治中求亂。
公司的運(yùn)作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進(jìn)行，這樣公司才能保持活力。 （來(lái)源：任正非在“2001年應(yīng)屆畢業(yè)生招聘動(dòng)員暨培訓(xùn)會(huì)議”上的講話紀(jì)要） 3、擴(kuò)張的同時(shí)必須能控制得住。
餅攤得越大漏洞越多，在把餅攤大的過(guò)程中，完備的監(jiān)管體系和強(qiáng)大的監(jiān)控能力必須同步跟上。在不具備監(jiān)控能力的情況下盲目擴(kuò)張對(duì)公司是危險(xiǎn)的 （來(lái)源：EMT紀(jì)要［2007］025號(hào)） |
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