景區(qū)經(jīng)營管理權(quán)與所有權(quán)的分離的確是在實施過程中困難重重的一個問題。估計一個大概的數(shù)字，目前國內(nèi)景區(qū)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有80%還在政府手上，那么兩權(quán)分離面臨第一個要解決的就是體制問題。從事業(yè)編轉(zhuǎn)向企業(yè)編，這個過程會有關(guān)于社會穩(wěn)定、解決人口就業(yè)等一系列問題的產(chǎn)生。

在經(jīng)濟效益已經(jīng)很好的景區(qū)，政府往往在所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離過程中，不太喜歡代表市場化的公司的參與，特別是省級的大型旅游集團。它所代表的省級旅游政府在整合的過程中會有很大的困難，就是在于在跟地方政府的博弈中觸及了在這一塊的財政收入和一些利益點。所以在國內(nèi)，一條先打造省級的旅投公司去做收購，等所有權(quán)全部拿到后再轉(zhuǎn)給市場化專業(yè)運作的專業(yè)管理公司的思路，從理論看上去很美，實際操作中卻困難重重。

上世紀90年代后中國出現(xiàn)了很多人造的景區(qū)，去人為的拉動所謂地區(qū)形象，花了很多錢。省旅游集團在開始的時候預(yù)期的運作模式都是想輕資產(chǎn)運營的。之所以想輕資產(chǎn)運營就是要在資源整合過程中把經(jīng)營權(quán)剝離出來之后，把景區(qū)交給專業(yè)化的市場公司去運作，使得中國的景區(qū)跟國外的景區(qū)在服務(wù)體制等方面的差距越來越小。但是大部分旅游集團都會不由自主地走上重資產(chǎn)運營的道路，就是因為，原本規(guī)?；\作的方式變成了以招商引資的方式進入項目所在地。這樣左，對各個地方政府來說都是政績，但是卻喪失了對景區(qū)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)的整合力度。景區(qū)的收入高低與政府的財政收支并不掛鉤，沒有正比例的增長系數(shù)，導(dǎo)致景區(qū)收入是否能夠提升不是政府最關(guān)心的問題。這樣一來，政府就會安逸于現(xiàn)狀，而專業(yè)化團隊的進入會對他們在景區(qū)的地位產(chǎn)生一定影響。這些都是兩權(quán)分離的實操過程中的現(xiàn)實阻力。

但是我們還是堅持認為。景區(qū)要有專業(yè)化的團隊來運作。專業(yè)化、市場化的團隊會按照現(xiàn)代化公司企業(yè)制度的改革，把景區(qū)運營當(dāng)做一個實體項目來運作，當(dāng)做現(xiàn)代化的企業(yè)來運作，是在董事會經(jīng)營目標(biāo)和授權(quán)下進行的，按照績效把社會效益目標(biāo)和經(jīng)濟效益目標(biāo)的雙重目標(biāo)來進行考核的。專業(yè)化景區(qū)管理團隊會在市場、營銷渠道上大做文章，把景區(qū)原有的、守株待兔式的、被動的營銷方式改為積極主動的、360度的、全方位的營銷方式。運用成熟的市場運作手段，包括具有吸引力的活動策劃手段及對目的地旅游市場的判斷，有效的鎖定市場范圍。通過跟旅行社的渠道連鎖，加上每個月的活動策劃，讓游客知道景區(qū)的存在并給游客提供每個月的新鮮感覺，從而使游客多次到訪的消費行為產(chǎn)生。同時，專業(yè)化團隊在運作管理上講究高質(zhì)量和標(biāo)準化，例如在運作4A級以上景區(qū)的團隊都會走ISO認證這條路就是說明。這就是要讓景區(qū)的管理，由人為的隨性化管理變成制度化、有統(tǒng)一模板化、有質(zhì)量要求標(biāo)準的標(biāo)準化管理。在這樣的情況下，景區(qū)會讓游客感受得到服務(wù)的提升。在欣賞美麗景色的同時感受到的專業(yè)化服務(wù)就是大于游客期望值的一種服務(wù)。

可以看看周村的成功案例。周村的成功轉(zhuǎn)型原因是多方面的。首先是政府推動的力度很大，同時周村最大的成功在于市場定位的成功。它的市場定位首先是著眼于山東區(qū)域，從古鎮(zhèn)文化和魯商文化著手，通過做活動、營造氛圍、提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)來加以改變。達沃斯巔峰做了很多市場化的運作。目前大部分景區(qū)對自己的包裝做得比較差，基本上是很機械、簡單的做一些廣告，比如在景區(qū)對游客的影響力還遠遠沒有達到的時候就在央視做廣告。殊不知景區(qū)影響力的輻射半徑遠沒有那么遠，多數(shù)情況下景區(qū)的有效市場距離就是在150公里以內(nèi)，也就是說先要做好周邊市場甚至是本地市場，通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級改造和市場吸引力的情況逐漸外拓。周村就好在市場定位準確，一直是爭取作為山東最有吸引力的景點，先做好山東市場，再往日本和韓國延伸。周村作為景區(qū)已經(jīng)經(jīng)過十年的磨礪。其中包括5年的專業(yè)化運作，即達沃斯巔峰的管理階段，現(xiàn)在已能夠向廣東、上海這些發(fā)達地區(qū)延伸了。

在達沃斯巔峰對周村進行專業(yè)運營之前，周村已經(jīng)運營了5年多的時間，但在06年之前當(dāng)?shù)厝硕紡膩聿徽J為周村是一個旅游景點。作為景區(qū)，那時的周村在市場和商業(yè)運作上是沒有抓住核心點的。但是在專業(yè)團隊入駐后，通過對景區(qū)的管理、市場營銷、廣告宣傳做大量工作，包括現(xiàn)場氛圍營造、作為影視基地、人類宜居城市的打造，使景區(qū)收入增長，同時也產(chǎn)生一系列的配套效應(yīng)。周村的2期、3期建設(shè)工程都接近完工了，翻25倍的門票收入效益和綜合收益將繼續(xù)增強幾十倍。周村的成功這不是偶然的，它是一個必然結(jié)果。周村的例子也說明，只要摸準了市場，用市場化的手段去運作，就會得到市場的認可和回饋。

達沃斯巔峰也提出了像管理酒店一樣管理景區(qū)的遠景目標(biāo)。盡管景區(qū)本體差異化是很大的，自然景觀與古鎮(zhèn)景觀的差異、生態(tài)型的產(chǎn)品與觀光型產(chǎn)品的差異、東部景區(qū)與西北部景區(qū)的差異都是很大的，從某種角度看景區(qū)是做不到每個流程的標(biāo)準化的。但二者在管理上的共性就在于對游客的管理和服務(wù)上。景區(qū)在組織模塊的設(shè)置上，以及其他流程的管理和設(shè)置配套上，是可以按照現(xiàn)代化企業(yè)制度作出一個標(biāo)準模板的。雖然景區(qū)在促銷的措施活動的策劃方面各有自己的特點，從游客滿意度的角度來看管理酒店和管理景區(qū)是具有一致性的。

綜合來看，中國的景區(qū)與國際接軌程度比較低，收入構(gòu)成上只有門票經(jīng)濟做支撐，還沒有發(fā)展到綜合經(jīng)濟效益體的概念。國外景區(qū)的綜合性配套已經(jīng)形成非常好的產(chǎn)業(yè)鏈和良性循環(huán)?，F(xiàn)在中國動輒把門票定的很高，通過門票經(jīng)濟來維持景區(qū)收入，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離上遇到阻礙，很多景區(qū)中做管理的人都不是懂景區(qū)管理和懂旅游的，并非專業(yè)化團隊和人才在管理，因此，在對景區(qū)的把握和未來市場的把握上都會存在一定問題，造成景區(qū)幾年都是原地踏步，在產(chǎn)品應(yīng)該升級換代的時候沒有任何想法，對自己的游客群沒有消費心理的把握，對于新的旅游發(fā)展趨勢沒有很好的研究和探索。這就是有些景區(qū)一兩年內(nèi)有市場，但是過不了多久就偃旗息鼓的原因。同時原來的投資得不到任何回報。相反，國內(nèi)運作較好的景區(qū)，例如周村，都已經(jīng)開始了一條專業(yè)化運作的道路。

重慶的萬盛景區(qū)也是引進了專業(yè)化團隊在做管理。前不久還有媒體對萬盛的高效運營做了大篇幅報道。政府通過資源回購以后，把所有權(quán)經(jīng)營權(quán)分離，通過旅游投資公司這個母體，在下邊成立了經(jīng)營公司，然后把經(jīng)營公司的經(jīng)營權(quán)外包給達沃斯巔峰這樣的專業(yè)化公司。達沃斯巔峰的管理團隊也是從服務(wù)質(zhì)量、內(nèi)部管理做了很大的文章和市場化運作，使其社會效益和經(jīng)濟效益得到了雙豐收。有數(shù)字統(tǒng)計，2010年萬盛景區(qū)的綜合收益突破3億元，對比09年同期增長近300%，游客人次增長了200%。

所以，不管景區(qū)用不用專業(yè)化的團隊來做管理，只有按照市場化的規(guī)律運作，景區(qū)才能獲得新的生命和成功。景區(qū)的專業(yè)化管理是市場化要求的道路。