技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力本身是一個(gè)比較軟性的主題，我會(huì)根據(jù)自己的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，從人才、溝通和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)這幾個(gè)方面為大家講一下我對技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力的理解。

如何進(jìn)行人才的選擇與培養(yǎng)？

21世紀(jì)最重要的就是人才，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們可以感覺到技術(shù)人非常重要，而且靠譜的人更重要。面對企業(yè)對人才需求的不斷增加，那么如何去選擇人才呢，我覺得這要根據(jù)團(tuán)隊(duì)的不同時(shí)期去選擇不同的人，比如創(chuàng)業(yè)公司團(tuán)隊(duì)在早期時(shí)，沒有足夠多的預(yù)算或投資，這時(shí)在人才選擇上以適合為主，不要追求太好、太高端的人才。一個(gè)團(tuán)隊(duì)也不需要這么多所謂的牛人或者是優(yōu)秀的人。因此，選人要因地制宜，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的情況來招聘合適的人才。

在團(tuán)隊(duì)招人的時(shí)候，我會(huì)先從應(yīng)聘者的溝通協(xié)作能力、對工作的態(tài)度和積極性等方面進(jìn)行綜合評估，其次才是看能力。雖然很多公司會(huì)把能力放在第一位，但是我覺得對中小型團(tuán)隊(duì)來說，有時(shí)候需要的是選擇比較適合的人，能力是可以后天逐步培養(yǎng)的。這里所說的適合的人是善良、適合在一起并肩作戰(zhàn)的人。

把人招進(jìn)來之后就需要對他們進(jìn)行培養(yǎng)，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況，我們需要提前準(zhǔn)備人手，多留些時(shí)間讓他們成長起來。而且我建議建立一個(gè)新人由多個(gè)入職領(lǐng)導(dǎo)人指導(dǎo)制度，這使得老同事可以輪流帶新人，不僅給老同事提供了足夠的時(shí)間，也可以使新人很快的成長起來。與此同時(shí)，對于新人來說，也許他有一年或者幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，但是到了一個(gè)陌生的環(huán)境，他還是需要時(shí)間來熟悉環(huán)境。而且技術(shù)人員是偏慢熱型，所以這個(gè)熟悉的過程不要太急，要給他們多點(diǎn)耐心。

在人才培養(yǎng)結(jié)束之后，就涉及到對團(tuán)隊(duì)的管理了。對于技術(shù)人來說，通常管人是最難或者最不想碰到的問題。相對來說，技術(shù)人還是比較樂意跟電腦或者代碼打交道。這感覺比較簡單，沒有與人打交道時(shí)所需要面臨的一些問題，如矛盾、沖突等。作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)管理者，一定要有整合、組織協(xié)調(diào)能力，有時(shí)候黑臉、白臉都要唱。

如果團(tuán)隊(duì)里面有正副手，可以一個(gè)人唱黑臉，一個(gè)人唱白臉。 一般工作的時(shí)候不能總板著臉，但也不能整天嘻嘻哈哈的，要有個(gè)度、講究平衡。換句話說就是工作的時(shí)候，大家把事情做好，私底下和一些核心成員可以保持一種工作關(guān)系甚至是朋友關(guān)系。例如：工作中做的不好的地方就要黑臉：警告，批評等不能太柔。 反之，比如一些新技術(shù)的教導(dǎo)，生活中的問題處理或情感交流，就要多點(diǎn)理解和寬容，更多人性化。

團(tuán)隊(duì)到一定的規(guī)模時(shí)就要有流程、有規(guī)矩，不能隨便請假或在一些技術(shù)規(guī)范和團(tuán)隊(duì)協(xié)作上偷工減料。否則就會(huì)碰到很多的問題，然后就是自己挖坑給隊(duì)友填，或者是坑隊(duì)友。沒有一個(gè)好的流程和規(guī)范，很多同事可能無意中就會(huì)把坑挖的很大。同時(shí)，不要刻意的KPI，雖然大公司很多都使用KPI，但如果你沒有幾百號人就不要KPI，技術(shù)人管技術(shù)人相對來說還是比較容易的，比如通過代碼審核、進(jìn)度跟進(jìn)等各方面做一個(gè)綜合的評估。如果刻意的去KPI，審查他的代碼行數(shù)，短期產(chǎn)生的效果等，這可能對技術(shù)人不太合適。所以，KPI可以有，但是要看階段、看進(jìn)度，不要生搬硬套。

溝通對于團(tuán)隊(duì)管理者非常重要

作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，情商非常重要，如果情商不高，你不能知道別人在想什么，他們的訴求是什么，或者你只活在技術(shù)的世界里，對別人沒有大的胸襟和包容的話，這個(gè)Leader一般很難做好。你要學(xué)會(huì)換位思考，站在別人的角度想問題，雖然有時(shí)候想的不是很清楚，但一定要去嘗試。對于剛進(jìn)公司的新同事來說，你要去幫助他們想問題，不斷的去引導(dǎo)他們，讓他們知道自己想要什么。

在工作過程中，要盡量做到對事不對人。多了解員工的工作情況和他們的需求，甚至要稍微了解一下他們的生活情況。管理者也要積極的參與公司的一些戰(zhàn)略討論，從技術(shù)方面盡可能的給足夠多的建議，特別是一些對技術(shù)要求比較高的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目或者是技術(shù)型項(xiàng)目，然后根據(jù)團(tuán)隊(duì)的情況，在管理層的戰(zhàn)略和個(gè)人戰(zhàn)術(shù)上需要有所兼顧、有所取舍。

例如：在戰(zhàn)略討論的過程中，忽略技術(shù)難度和技術(shù)成本，如果沒能及時(shí)提出來，導(dǎo)致項(xiàng)目延期或者錯(cuò)過窗口期，這樣會(huì)對團(tuán)隊(duì)決策人造成戰(zhàn)略失誤。除此之外，管理者也要在團(tuán)隊(duì)中樹立自己的威信，這需要依靠自己的能力、管理方法和專業(yè)度各個(gè)方面去樹立，而不是說要一味的強(qiáng)勢，一味的強(qiáng)勢其實(shí)意味著自己的不自信。

不管是平時(shí)生活還是團(tuán)隊(duì)成員、上下級之間的相處，我覺得溝通都很重要。如果沒有溝通，大家會(huì)相互的猜疑，甚至對一些事情產(chǎn)生誤解。所以，要盡可能的和各個(gè)成員多做溝通，讓問題和不滿及時(shí)的爆發(fā)出來，而不是說碰到一些問題就捂著、蓋著，最終爆發(fā)出來就變成了一個(gè)很大的問題，讓公司受損失。而且團(tuán)隊(duì)成員要盡可能多公開的溝通，不要什么事情都是私了。我們之前工作用QQ溝通，但是后來覺得這沒辦法工作，干擾太大，之后就放棄這個(gè)溝通方式，盡可能把事情公開去和大家講，例如碰到了什么問題、是怎么解決的等，這也可以讓其他人學(xué)習(xí)一些解決問題的方法。

溝通中最重要的一點(diǎn)就是信任。信任是減少內(nèi)耗的良藥，一旦信任產(chǎn)生之后，大家可以相互幫忙和配合，在你和競爭對手去PK的時(shí)候，后面還有隊(duì)友在掩護(hù)你。所以，信任是一個(gè)團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)，一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)都是相互信任的，這個(gè)很重要。

如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與創(chuàng)新？

在技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配合的時(shí)候，特別是業(yè)務(wù)人員對技術(shù)團(tuán)隊(duì)不太重視時(shí)，作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要想辦法去平衡技術(shù)和業(yè)務(wù)的關(guān)系，讓業(yè)務(wù)人員認(rèn)可技術(shù)人員的價(jià)值。同時(shí)，不要一味的讓步，要學(xué)會(huì)對一些不靠譜的需求Say no，否則除了設(shè)計(jì)出一個(gè)糟糕的技術(shù)產(chǎn)品出來之外，還可能對公司整體的戰(zhàn)略帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。所以技術(shù)人員要有產(chǎn)品思維，例如Google的產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)工程師的比例大概是1比8，所以好的工程師不止能夠?qū)崿F(xiàn)需求，更能知道為什么這樣實(shí)現(xiàn)。

對于團(tuán)隊(duì)成員來說，管理者要盡可能讓大家了解團(tuán)隊(duì)的長期目標(biāo)和規(guī)劃，樹立他們對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的信心，能夠讓他們感覺到自己還有很多可以發(fā)展的空間。在團(tuán)隊(duì)中，管理者也要多樹立一些正能量，避免員工將抱怨或不滿帶給團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人。在激勵(lì)大家時(shí)，要盡量分好蛋糕。在年終考核的綜合評估上要盡可能的做到公平，讓每個(gè)人都可以感覺到自己的努力沒白費(fèi)。

古語云“不患寡，而患不均”，要盡可能的保證整個(gè)工資體系的合理性、減少倒掛。公平感真的很重要，舉個(gè)例子：某大廠為了業(yè)務(wù)擴(kuò)張不斷的增加新崗位，但是舊的薪酬體系還沒有快速調(diào)整，造成嚴(yán)重的倒掛，導(dǎo)致老同事的離職率高企，所以盡可能的平衡，有倒掛特殊情況也要跟老的同事長期的利益綁定，并且讓他們給團(tuán)隊(duì)一些時(shí)間調(diào)整薪資架構(gòu)。

作為團(tuán)隊(duì)Leader要把眼光放遠(yuǎn)一些，要有全局觀、一定的格局和胸懷，學(xué)會(huì)站在公司的角度思考問題。除此之外，還要提高自己的抗壓能力，逐步培養(yǎng)和提高團(tuán)隊(duì)成員的成熟度，不能讓團(tuán)隊(duì)成員帶著情緒上班。在做事情時(shí)不能幼稚，遇到問題和挑戰(zhàn)時(shí)要勇敢的面對和解決。

對于年輕的技術(shù)人來說，要盡可能的給他們一些壓力，讓他們做一些超出能力的工作，不斷激發(fā)自己的潛能。對于管理者自己來說，依然要保持對技術(shù)的饑渴和對新技術(shù)的敏銳嗅覺，不斷的學(xué)習(xí)探索新技術(shù)，但是對于新技術(shù)的探索嘗試如果需要面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)就需要慎重考慮，我們不能為了技術(shù)而技術(shù)。管理者也要鼓勵(lì)和指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員多看書、多學(xué)習(xí)，盡可能的打造一個(gè)學(xué)習(xí)型的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。

最后，想用喬布斯的名言總結(jié)：“Stay Hungry, Stay Foolish” (“求知若渴，虛心若愚”)。

(本文是EGO會(huì)員、甘果移動(dòng)CEO路文杰在EGO技術(shù)管理公開課群所做的線上分享內(nèi)容)

正如老甘所說，溝通能力對技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者非常重要，但卻又恰恰是很多技術(shù)人欠缺的，也是阻礙他們走上技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)之路的關(guān)鍵所在。那么，溝通能力能夠通過學(xué)習(xí)鍛煉提高嗎？又要如何做才能真正提高呢？是否有一些技巧可以學(xué)習(xí)呢？是否有先行者的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒呢？

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