傳統(tǒng)上企業(yè)一般采用債權(quán)性與結(jié)構(gòu)性融資相結(jié)合的手法,既能夠較好地控制住負債率，又能夠適當?shù)乩卯a(chǎn)業(yè)成長的波峰波谷，當產(chǎn)業(yè)發(fā)展沒有充分表達出來的時候，企業(yè)寧可背負一點沉重的包袱，進行債權(quán)式融資，如果產(chǎn)業(yè)成長表達出來了，尤其走出一個陡峭的發(fā)展曲線的時候，趁機進行權(quán)益性融資，不管是公募還是私募，都能夠較好地表達出收益，將未來的預期變現(xiàn)，使得負債率下降，企業(yè)就可以再融資了，這是最古老的一種融資管理。

在間接融資上，盡可能采用長短負債相結(jié)合的方式，在短期里面，不用進行非常多的償還，又能夠在一定程度上長貸，支撐較遠期的，較宏大的投資。有些資方會提出苛刻的條件，尤其在時間上，所以最后企業(yè)多半還是會選擇長短貸或長短債相結(jié)合。

傳統(tǒng)的融資是服務于“三流”的平衡---融進的資金流，投出的資金流，以及在二者之間的營運資金流。所有融資口徑來自于滿足下一期要投出去的資金，以及平衡和熨平最近的營運資金流的波動。

這是舊時代的三種融資策略。

但這三種融資策略在新時期的緊繃型、高風險運作中崩潰塌陷了。一方面，集團管理性實物越來越復雜；另一方面，金融產(chǎn)品、融資渠道越來越多，亂花漸欲迷人眼，企業(yè)沉浸在了解一個又一個新的融資產(chǎn)品、融資渠道過程中。

資金預測越來越難。過去企業(yè)可以進行資金預測，預測未來一段時間里可能要到位的資金，把到位的資金口徑配置出去，何時到位，何時投出去，何時何時技改，何時采購一批原材料。原先企業(yè)的資金預測，因為其生產(chǎn)的有序性，供應鏈管理的有序性，競爭相對不那么激烈，資金預測還比較容易。但是現(xiàn)在經(jīng)營的復雜，供應鏈管理的復雜，產(chǎn)品生命周期的縮短，競爭無序，資金預測越來越難。這里的競爭無序不是指因產(chǎn)能過剩導致的成本戰(zhàn)，而是包含因互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)，新商業(yè)模式出現(xiàn)，導致的被跨越和超越。

風險管理越來越難。傳統(tǒng)上香港地產(chǎn)商采用的是一種很極端的手法進行風險管理。在經(jīng)濟景氣時，普遍負債率在40左右，李嘉誠的長實集團，普遍是20到25，每當大陸進行宏觀調(diào)控時，它們的負債率就會突破75到80，專門跟大陸玩對沖。新鴻基、新世界、會得豐，華人世界都玩這個游戲，本質(zhì)是對大陸市場看不清楚以后，只能采用這種保守策略。近幾年大陸出現(xiàn)了景氣時期把負債率做得極高，但是留出融資空檔，有很多合作伙伴放在那里，暫時不用，一旦出現(xiàn)不景氣，一旦出現(xiàn)銀根緊縮，A計劃停滯以后，B計劃、C計劃立即啟動。

營運管理越來越難。諾基亞倒下了，摩托羅拉被賣掉了，微軟幾乎快死了，包括很多公司現(xiàn)在上的SAP軟件也岌岌可危，營運越來越困難，傳統(tǒng)百貨業(yè)，在電商的攻擊下，基本上已經(jīng)活不下來了。

財務杠桿率越來越大。這“三難一大”，決定了傳統(tǒng)上的三大融資策略，已經(jīng)不適應了。傳統(tǒng)的融資管理，管的是一個內(nèi)結(jié)構(gòu)，融資本身的還款計劃、融資結(jié)構(gòu)、外匯風險。如今這些基本上已經(jīng)俱往矣。

1、拓展融資渠道。在新融資策略下，除了間接融資與直接融資外，還出現(xiàn)了夾層融資，即經(jīng)營的好這筆錢算入股，經(jīng)營的不景氣這筆錢相當于舉債且要還利息。

通過給供應商晚結(jié)算，包括生產(chǎn)里面省下來的錢，少提留折舊等方面的融資，叫內(nèi)緣性融資或內(nèi)部融資。除此之外，我們通常講的融資，屬于外緣性融資。三種有效的內(nèi)緣性融資：

第一種犧牲貨齡融資。比如飲料企業(yè)每年到6—10月，要大量的OEM，且因高峰期所以代工費都很貴，所以飲料企業(yè)就犧牲貨齡融資，過年前就開足馬力生產(chǎn)，把所有的倉庫全部填滿，然后從6月開始大量地促銷。這種犧牲貨齡融資，就是徹底地在淡季時期，充分開足馬力生產(chǎn)，然后在旺季的時候，專門把這批貨齡比較長的產(chǎn)品充分地用于促銷。

第二種融資租入來代替購買。比如將我已有設備的殘值評估出來，然后由融資租賃公司給我一筆錢，然后我再從融資租賃公司手上把這個設備租回來，用設備換來一筆融資，這是下一步融資租賃公司新的運作空間。

第三種帶資分流，培育供應商。如果生產(chǎn)設備快淘汰了，老板就讓員工帶資分流，給每5、6個員工一臺古老的注塑機，織襪機什么的，這幾個員工就算買斷工齡退休去了，這幾個員工拿到這臺機器怎么辦？還得給老板干活，老板把訂單給他，他自己組織床板工廠生產(chǎn)，這樣老板就騰出精力，同時節(jié)省了營運費用，這個時候企業(yè)就可以上新設備，轉(zhuǎn)型升級。

另外鼓勵供應商購置重大設備是內(nèi)緣性融資最厲害的一個手段之一。比如這個設備的使用率和周轉(zhuǎn)率都不高，波峰期不夠生產(chǎn)，波谷期上面落灰塵，那么就用高額連續(xù)訂單誘導供應商來購買。在高峰時期，供應商會獲得非常好的利潤，在低谷時期，供應商暗自飲淚，而你就可以輕資產(chǎn)運作。

隨著供應鏈，信息技術(shù)，大數(shù)據(jù)的深入應用，以后不會存在干完建筑干房地產(chǎn)，干完房地產(chǎn)干制造，制造干完干貿(mào)易，貿(mào)易干完干互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)干完去搞金融的這樣牛的孫悟空式的財務人員，而更需要縱深行業(yè)的財務人員，把內(nèi)緣融資研究透，就能夠成為老板的戰(zhàn)略性合作伙伴，外緣性投資研究透，就可以成為老板的戰(zhàn)術(shù)性合作伙伴。

2、搭建企業(yè)的融資平臺。首先要有融資組織，一般是老板牽頭，管財務的副總做總抓手，然后財務部門的幾個人做其中的一些服務，還要通過信托、保險、融資租賃、銀行、證券甚至小貸，建立了比較豐富的金企關(guān)系而非銀企關(guān)系。除此之外，若是有足夠多高質(zhì)量，高能力的投行，效果會更好。融資渠道、融資政策和各種金融產(chǎn)品的研究，應該成為公司里面的一個常態(tài)的一個工作。比如綠地集團的融資平臺建設，融資能力，財務透明度和路演能力也在其中起著重要作用。

3、對不同融資渠道的理解和關(guān)系，建立與不同融資渠道的關(guān)系。

常態(tài)融資與動態(tài)融資的結(jié)合，以及商業(yè)計劃書的撰寫，都會使對方清晰的了解你的整體工作和局部業(yè)務。另外要注重信用構(gòu)建。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，各個行業(yè)里面第一梯隊，往往是融資渠道最寬廣，第四梯隊之后往往是融資渠道較狹窄。

4、超前融資。考慮到產(chǎn)業(yè)整合操作的超前融資，越是低迷時期，我們越會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金為王的重要性。以及考慮到行業(yè)周期要到來，考慮到行業(yè)立即要進入到并購期了，考慮到行業(yè)立即要萎靡的這種帶有行業(yè)特性的超前融資。很多上市公司，發(fā)審通過之日，即啟動之后的持續(xù)融資計劃，增發(fā)，配股，可轉(zhuǎn)債，分離交易可轉(zhuǎn)債，定向增發(fā)，就是發(fā)審剛過，公司就開始做持續(xù)第二、三、四、五波融資計劃。

新融資策略的動態(tài)性，超前性，連續(xù)性，多維度性，內(nèi)涵性，就是內(nèi)緣性融資，是傳統(tǒng)融資完全沒法相提并論的。而且與產(chǎn)業(yè)高度融合的，理解了產(chǎn)業(yè)的營運的持續(xù)前瞻融資至關(guān)重要。

5、柔性融資。現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)短融、中票、集合債，不論哪種方式能發(fā)就好，能融到就好，病急亂投醫(yī)，沒有考慮融資的財務成本高不高，以及償債結(jié)構(gòu)，償債能力會不會遭到挑戰(zhàn)等問題，因此要把常規(guī)融資手段與動態(tài)融資手段結(jié)合即柔性融資。比如近幾年小微企業(yè)融資難，我們要求給小微企業(yè)松綁，給小微企業(yè)注入動力。現(xiàn)在研究出來，中小企業(yè)集合票據(jù)和中小企業(yè)集合債，這其實就是銀行集合貸的延伸，簡單的說就是一大堆小微企業(yè)互相聯(lián)保，再找一個第三方擔保，就可以融資了。

6、蓄水池融資。可融資額度比融進來的資更重要，由于可融資額度往往是一筆較大的承諾，因此應該選擇分批融資，既使得財務成本最優(yōu)，又可以應對行業(yè)的各種變化。

1、要做好商業(yè)模式及現(xiàn)金流設計。財務管理的四個境界：

(1)以成本為核心。其要義在于，通過抓緊計劃，抓緊預算，把成本費用控住，爭取最大的利潤。

(2)先算利潤，再投入各種資源。公司的利潤不是干出來的，是算出來的，這也是管理者的價值。

(3)設計現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流澎湃，源源不絕地產(chǎn)生，可以用現(xiàn)金流理財和投資，擴大再生產(chǎn)。融資之前是現(xiàn)金流管理，融資是服從于整個公司現(xiàn)金流管理的?，F(xiàn)金流的設計是主動的，而現(xiàn)金流管理是被動的，從量入為出式的謹慎式管理，到量出為入式的風險投資式管理，好萊塢大片模式，美國的高科技產(chǎn)品，所有的這種營銷里面，最核心的一個奧秘，就是這種先燒錢再掙錢式的量出為入式的預算管理方式。

(4)市值經(jīng)營或市值管理。市值管理就是高峰時期，利用高股價拋售股份，變現(xiàn)進行資本運作或者換股收購，低峰時期回購，儲存一部分庫存股，用于管理層的獎勵，如果有多個上市公司就可以吸收合并，也可以在熊市的時候進行私有化，這也是最有價值的做法。

比如分眾，在美國私有化了，要回到國內(nèi)IPO。分眾在全中國這么多的樓宇廣告都占領(lǐng)得這么好，躺著就能賺錢，但美國中概股人人喊打，而這次從美國先私有化再回來IPO，優(yōu)質(zhì)上市資源回到中國，按照周星弛的話說贏定了。

2、從實業(yè)的金融到供應鏈金融，再到產(chǎn)融結(jié)合的發(fā)展。強化周轉(zhuǎn)率管理，在每一次周轉(zhuǎn)的過程當中，利潤率是有限的，真正令到兩家公司拉開差距的就是周轉(zhuǎn)率，因此要通過有效的推高周轉(zhuǎn)率來使企業(yè)發(fā)展更好。首先要從設備的結(jié)構(gòu)性購置的時候就要想到更高的周轉(zhuǎn)率，要輕資產(chǎn)，要對原材料的安全庫存探底，同時要縮短流程，強化針對性開發(fā)，強化前置銷售，強化金融解決方案，強化流動性管理，促進票據(jù)流動管理，資金使用方案以及計劃。