對一個企業(yè)集團來說，資金管理極為重要，因為資金管理是集團管控最關(guān)鍵的一環(huán)。從已有的實踐來看，資金管理至少可以起到以下四種作用：一是使集團總部能夠把握下屬企業(yè)的真實經(jīng)營狀況，從而對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略作出正確的判斷，對下屬企業(yè)的考核有可靠的依據(jù)；二是使集團總部能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)資金使用的合理性進行監(jiān)控，從而有效地防范違法、違規(guī)、高風(fēng)險及損害企業(yè)利益的行為；三是使企業(yè)集團能夠合理地調(diào)配資金余缺，即時掌握真實的融資需求，降低融資成本，提高資金運行效率；四是使企業(yè)集團能夠形成財務(wù)管理的規(guī)模效應(yīng)，從而降低融資成本、提升投資效率、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。因此，作為一個企業(yè)集團，建立合適的資金管理體系，非常重要。但具體如何做就成了一個問題。

目前對企業(yè)集團的資金管理，公認可操作的模式有五種，分別是：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務(wù)公司模式。本文的目的就在于具體闡述這五種資金管理模式，并加以比較，從而對企業(yè)集團如何選擇應(yīng)用這五種模式提供一個初步的建議。

一、統(tǒng)收統(tǒng)支模式

該模式是指企業(yè)集團的一切現(xiàn)金收付活動都集中在集團總部的財務(wù)部門，下屬企業(yè)或分支機構(gòu)不單獨設(shè)立賬號，也不單獨設(shè)立財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過總部財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在集團最高經(jīng)營者，或最高經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式優(yōu)點：

1、簡單，易于操作；

2、可以全面控制企業(yè)的資金流，從而基本杜絕不合理使用資金的現(xiàn)象；

3、可以使總部對下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的經(jīng)營狀況有清晰的把握，從而作出即時準(zhǔn)確的判斷；

4、使總部獲得了完全的資金控制權(quán)，從而會大大提高資金運作效率，形成投融資的規(guī)模效益。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式缺點：

1、使用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，必然增加與資金收付相關(guān)的流程環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營效率，對資金收付密集的企業(yè)尤其不利；

2、統(tǒng)收統(tǒng)支模式對資金流嚴格控制的要求，必然導(dǎo)致審批環(huán)節(jié)增多，資金支付方式不靈活，從而降低基層經(jīng)營的靈活性。

3、統(tǒng)收統(tǒng)支模式完全剝奪了下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的資金控制權(quán)，這往往導(dǎo)致基層單位缺乏對現(xiàn)金流進行控制的意識和責(zé)任心，同時也降低了靈活開展業(yè)務(wù)的積極性。

二、撥付備用金模式

撥付備用金是指企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，等各分支機構(gòu)或子公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。其特點是：

1、資金收入仍集中到總部財務(wù)部門，但下屬企業(yè)或分支機構(gòu)有了一定的現(xiàn)金使用決策權(quán)；

2、撥付的備用金是按一定期限（如一個月）核定的，這就需要集團能夠合理地編制各下屬單位的資金預(yù)算；

3、下屬企業(yè)或分支機構(gòu)在集團規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)（預(yù)算）之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是各下屬單位仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出的報銷仍要通過集團財務(wù)部門的審核，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過集團最高領(lǐng)導(dǎo)或其授權(quán)代表的批準(zhǔn)。

撥付備用金模式的優(yōu)點：

1、簡單，易于操作

2、給了下屬單位一定的資金自由支配權(quán)，使基層經(jīng)營的靈活性得到了放開。

3、可以合理地控制下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的資金支出，使集團財務(wù)風(fēng)險控制在一定范圍之內(nèi)；

4、可以較清晰地把握下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的經(jīng)營狀況，特別是收入狀況，從而為進行合理的績效考核打下了基礎(chǔ)；

5、使集團維持收支平衡有了相當(dāng)大的保障，為集中資金運作提供了便利。

撥付備用金模式的缺點：

1、資金計劃（或預(yù)算）的管理工作可能不夠到位，從而存在灰色操作的空間；

2、不能真正有效地起到集中剩余資金的作用；

3、資金計劃（或預(yù)算）的編制可能趕不上市場的變化，從而限制業(yè)務(wù)的正常發(fā)展。

上述兩種模式都有簡單而易于操作的特點，但缺陷較明顯，因此只適用于業(yè)務(wù)規(guī)模不大，范圍不廣，以非獨立核算的分支機構(gòu)為主要組織模式的企業(yè)集團。至于大型的、以母子公司為框架的企業(yè)集團通常不適宜以上兩種模式。

三、資金結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員企業(yè)或分支機構(gòu)現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于總部財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要職能有：

1、集中管理各下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的基本銀行帳戶；

2、核定各下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的留用資金定額；

3、集中管理各下屬企業(yè)或分支機構(gòu)的現(xiàn)金收入，各下屬單位收到的現(xiàn)金收入，超過留用資金定額的必須轉(zhuǎn)帳存入結(jié)算中心在銀行開立的專門帳戶，不得挪用；

4、統(tǒng)一撥付各下屬企業(yè)或分支機構(gòu)因業(yè)務(wù)需要所需的貨幣資金，并監(jiān)控貨幣資金的使用方向；

5、辦理各下屬單位間的往來結(jié)算，計算各下屬單位在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關(guān)的利息成本或利息收入。

6、統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。

這種資金管理模式具有以下特點：

1、各下屬單位都有自身的財務(wù)部門、有獨立的賬號（通常是附屬于結(jié)算中心賬號的二級賬號）進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

2、為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。

3、實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所制定的最高留存資金余額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司需使用超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。

4、對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達方式，

1）是每筆現(xiàn)金支用的額度；

2）是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；

3）是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。

5、由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。

6、各下屬單位不直接對外借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理?？梢娊Y(jié)算中心方式并不意味著將各下屬單位的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)

資金結(jié)算中心模式的優(yōu)點：

1、使下屬單位對資金有了更多自由支配權(quán)，方便進行靈活經(jīng)營；

2、可對集團資金流向進行有效監(jiān)控，防范財務(wù)風(fēng)險；

3、可準(zhǔn)確把握下屬單位的資金狀況和經(jīng)營情況，及時調(diào)劑資金余缺；

4、由于資金集中度的提升，可大大提高融資效率，降低融資成本；

5、管理簡單，易于推行。

資金結(jié)算中心模式的缺點：

1、各個單位的多頭開戶仍不能徹底解決，資金集中的效益還不能充分發(fā)揮；

2、銀行帳戶間劃款量大，交易成本高；

3、集團內(nèi)資金調(diào)劑還是以劃撥的形式，缺乏風(fēng)險控制機制；

綜上所述，資金結(jié)算中心模式可以較好的滿足資金監(jiān)管和經(jīng)營靈活性的雙重需要，但在充分發(fā)揮資金集中效益，防范內(nèi)部金融風(fēng)險方面尚有欠缺，因此適用于資金管理經(jīng)驗尚不很豐富的多元化企業(yè)集團。

四、內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面：

1、設(shè)立內(nèi)部結(jié)算帳戶。每個子分公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)帳戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結(jié)算。

2、發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關(guān)規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各子分公司之間使用。

3、發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司為各子分公司核定的資金和費用定額等觀念，結(jié)合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采?。阂皇侨~有償占用方式。無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息；二是差額有償占用方式。定額以外貸款部分計息或多收利息。

4、籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各子分公司無權(quán)對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。

5、制定結(jié)算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、時間、規(guī)范結(jié)算行為，同時對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。

6、建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各子分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。

7、銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責(zé)任制，強化資產(chǎn)風(fēng)險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各子分公司與集團是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：

1、各子分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理，一般不直接對外進行。

2、各子分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各子分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實行有償存貸制度。

3、各子分公司在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各子分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

在實踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為：

1、高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開始實行時采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速決策，降低管理成本。

2、相對分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開戶，使用權(quán)分散，各單位對存放在內(nèi)部銀行的流動資產(chǎn)使用完全負責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營內(nèi)容上有較大差異的情況。

3、松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團內(nèi)部結(jié)算的順利，并使集團對下屬單位的獎懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計算。這種模式目前在我國尚不多見，國外大型跨國公司有類似做法，如日本索尼集團下各分公司將結(jié)算準(zhǔn)備金存入公司總部，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上減去0．25％，各分公司需要資金時向公司總部貸款，利率在銀行優(yōu)惠利率基礎(chǔ)上加0．25％。

內(nèi)部銀行模式的優(yōu)點：

1、真正實現(xiàn)了資金集中管理，避免了頻繁使用銀行結(jié)算系統(tǒng)的弊端；

2、模擬銀行職能，有利于內(nèi)部資金融通的風(fēng)險控制；

3、由于資金更加集中，有利于進一步降低融資需求；

4、對資金流動的監(jiān)控力度進一步加大，從而有力地支撐了集團戰(zhàn)略的執(zhí)行和風(fēng)險的防范。

內(nèi)部銀行模式的缺點：

1、內(nèi)部銀行不是獨立的機構(gòu)，集團內(nèi)公司與集團外公司通過其進行結(jié)算甚為不便；

2、內(nèi)部銀行只是模擬銀行職能，與真正的市場化運作相去甚遠，風(fēng)險管理能力有待加強。

3、相比投資職能，內(nèi)部銀行更關(guān)注融資，投資管理職能有待進一步加強。

綜上所述，內(nèi)部銀行是一種能很好地履行資金結(jié)算、融資和資金監(jiān)控職能的制度，但在風(fēng)險管理能力和投資管理能力方面，仍然有所欠缺。因此適合產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較強、融資需求比較突出的高速成長型企業(yè)集團。

五、財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國的財務(wù)公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負著集團公司的理財任務(wù)。具體功能表現(xiàn)在：

1、通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務(wù)。

2、財務(wù)公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。

3、將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。

財務(wù)公司的特點是：

1、它是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系。

2、它是開展部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。

3、承擔(dān)集團公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應(yīng)資金，因而財務(wù)公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

從財務(wù)公司的功能看，集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者（或最高決策機構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

財務(wù)公司模式的優(yōu)點：

1、實現(xiàn)了完全的市場化運作，資本運作能力和風(fēng)險防范能力更強；

2、運用多種融資手段，結(jié)合集團優(yōu)勢，可進一步優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本；

3、通過合理的投資，可使集團閑置資金得到充分有效的利用；

4、作為集團金融信息平臺，可為各子公司的投融資活動提供有力的支持。

財務(wù)公司模式的缺點：

1、需要大量高素質(zhì)的人才，且需要經(jīng)過人民銀行的審批，設(shè)立比較困難；

2、財務(wù)公司模式對子公司的資金監(jiān)控職能較弱，需要子公司具有健全的公司治理能力；

通過對財務(wù)公司模式的分析，可以發(fā)現(xiàn)這是一種十分成熟的企業(yè)集團才能運用自如的資金管理模式。可以說，要達到這種境界是有難度的，但是一旦達到將為集團的高效運作提供有力的支撐。