而且兩者在最開始的發(fā)展路徑相類似，都是相同的發(fā)展模式，但是后面因為華為任正非的一個大膽冒險決定，最終注定了兩者今天的差距，是什么決定?

聯(lián)想、華為兩個同為優(yōu)秀的中國企業(yè)，同為中國企業(yè)國際化的代表，卻在發(fā)展上有不同結(jié)果，在23年時間里，卻發(fā)生了業(yè)績、實力的驚天大逆轉(zhuǎn)!

聯(lián)想成立較早，在早期明顯比華為具有更強的先發(fā)優(yōu)勢。聯(lián)想成立于1984年，在1993年銷售額就超過30億，1992年銷售達到17.67億。

而華為成立于1987年，在1992年銷售額才超過1個億，甚至于因為銷售突破1個億，任正非在年終大會上，哽咽著說出“我們終于活下來了”，這其中曾經(jīng)所承受的難言壓力我們后面會提到。

很明顯在早期，華為實力遠遜于聯(lián)想，聯(lián)想成立比華為早，早期的發(fā)展規(guī)模也遠大于華為，1992年的聯(lián)想是華為的17倍還要多。

但是在2014年，兩者銷售規(guī)模已站在了同一位置，華為業(yè)績465億美元(2889億)，聯(lián)想463億美元，但是前者的凈利潤是45億美元(約279億人民幣)，后者凈利潤8.29億美元(51.4億人民幣)，華為的凈利潤是聯(lián)想集團的5.42倍，即使加上由聯(lián)想分拆出的神州數(shù)碼2014年的凈利潤7.01 億港元，華為凈利潤仍是兩者總和的4.8倍左右，很明顯，在商業(yè)的馬拉松上，華為在后半程超越了聯(lián)想。

而2015年，在市場環(huán)境整體不容樂觀的情況下，華為再次強勢增長35%，達到3900億，聯(lián)想的業(yè)績還沒有發(fā)布，相信肯定沒有華為增速這么快，意味著兩者的差距正逐漸拉大。

兩者開始時，聯(lián)想十幾倍于華為，但商業(yè)是場馬拉松華為明顯后半程趕超了。為什么在23年時間里，聯(lián)想從華為銷售額的17倍，變成了凈利潤不到華為的五分之一，這背后究竟是什么原因?

兩者命運背后，實際上代表了兩種模式

華為、聯(lián)想兩家企業(yè)發(fā)展命運不同的背后，實際上代表了兩種模式!

華為、聯(lián)想中國兩家成功的國際化企業(yè)，也是兩種發(fā)展模式的代表。華為走的是技術(shù)派的代表為主，聯(lián)想另一個走的貿(mào)易派的路線、(更側(cè)重于營銷推廣和渠道)、運營驅(qū)動為主，也就是常說的技工貿(mào)、和貿(mào)工技，兩種模式的區(qū)別。

雖說華為是以“技術(shù)派”為主、技術(shù)驅(qū)動的路線，聯(lián)想走的“貿(mào)易派”為主、運營推廣和渠道驅(qū)動，但并不是說華為的營銷推廣做的弱，應(yīng)該說，華為的推廣做的同樣犀利，在B2B的運營商領(lǐng)域，華為的銷售鐵軍是非常厲害的，而且當(dāng)華為手機領(lǐng)域，成功從B2B模式轉(zhuǎn)型B2C模式之后，推廣做的同樣犀利，說明華為在運營上，是有一只能征善戰(zhàn)的鐵軍。

但是，很明顯華為的競爭力中，技術(shù)驅(qū)動還是大于運營驅(qū)動，華為是目前國內(nèi)技術(shù)派企業(yè)的代表，華為在技術(shù)上投入的比重一直超越國內(nèi)同行科技企業(yè)，2014年華為收入2800億、研發(fā)投入405億，研發(fā)支出占比14.46%，2015年華為收入3900億，研發(fā)投入500億，研發(fā)支出占比12.8%，而過去10 年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過2%，累計投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。

華為的技術(shù)派、聯(lián)想的貿(mào)易派，這兩種模式?jīng)]有絕對的孰對孰錯，不能說華為做的比聯(lián)想好，就意味著聯(lián)想錯了，只能說都是優(yōu)秀的企業(yè)，畢竟兩者都實現(xiàn)了國家化，年銷售額都超過了2500億，區(qū)別就是凈利潤不同，而且聯(lián)想的業(yè)績——年銷售超過2500億，年凈利潤在50億，也不是一個小的數(shù)字，國內(nèi)沒有多少企業(yè)做到。

所以，沒必要因此說聯(lián)想走錯了，只能說：兩者都是優(yōu)秀的企業(yè)，但華為明顯是更高一個層次的優(yōu)秀，一種能力更全面、綜合實力更強，超越聯(lián)想。

兩種模式背后是膽量和氣魄的不同在最初，華為實際上走的是相似的路線，都是貿(mào)工技的路線，但是后面，因為任正非的超人膽量和氣魄，做了大膽的決定，讓華為走上了技術(shù)驅(qū)動的路線，也注定了兩者的區(qū)別。

柳傳志曾說，“像任正非，像華為，確實走出一條非常獨特的道路，這點我覺得我們做不了，這點是他的長項?！薄奥?lián)想走的路，比如把高科技成果產(chǎn)業(yè)化的路，是一條走十里就安營扎寨休息，看好了再走，這是時間比較長的道路。而華為確實把技術(shù)鋪在前頭，敢于用大量的投入去走，確實在全國獲得了成功，他的膽量和氣魄是我所沒有的?！?

一開始，兩者發(fā)展之路相似，但任正非的自主研發(fā)注定了兩者結(jié)果不同

華為不是一開始就走的技術(shù)派路線，在1987年成立時，它一開始走的路線和聯(lián)想是類似的。華為一開始開始也是走的貿(mào)工技的路線。

這其中的原因很簡單，由于歷史原因中斷，當(dāng)時中國的技術(shù)與國外普遍存在太大差距，是很難一開始就走技術(shù)研發(fā)路線，而且技術(shù)路線，要承受很大的風(fēng)險，一是做技術(shù)研發(fā)需要技術(shù)積累的基礎(chǔ)、另一方面需要資金的積累，畢竟研發(fā)是需要大量資金的，而且研發(fā)不一定意味著投入就一定能成功，有著巨大的風(fēng)險。

因此，貿(mào)工技路線對于初期資金實力不夠強、研發(fā)實力弱勢很合理，也很必要的路徑，畢竟一開始，企業(yè)要生存下來是首要問題，而研發(fā)對資金、人才的要求比較高，特別高科技行業(yè)，所花費的資金更多，因此開始先通過貿(mào)易生存下來，具備一定基礎(chǔ)之后，再做研發(fā)是很有必要的，因此華為一開始也是走了貿(mào)工技的路線，先通過代理貿(mào)易生存下來。

華為與聯(lián)想在最初走了相同的路線，但是它們之間的分界點在1990年就開始注定了。

1990年，聯(lián)想的年銷售已經(jīng)達到4億，這一年，華為年銷售還沒有破億，華為年銷售破億還是2年以后的事情，聯(lián)想對華為還是至少十幾倍的量級。但這一年華為教父任正非卻做了一個大膽的決定。

在這一年，經(jīng)過2年時間華為已經(jīng)在全國形成自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)后，任正非像他后來時刻敲打華為內(nèi)部的危機感一樣，思考華為的未來怎么走。

1990年，任正非突然做了大膽的決定，進行自主研發(fā)小交換機。