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摘 要：隨著中小股份制銀行將競爭的觸角延伸到中小城市，中小城市的金融競爭格局發(fā)生了深刻的變化，二級分行除了要繼續(xù)與原來的國有股份制商業(yè)銀行展開競爭外，還要與新入駐的中小股份制銀行在市場份額方面展開激烈爭奪與拼搶。 關(guān)鍵詞：縣域支行；競爭力；金融業(yè)務(wù) 中圖分類號：F832.332 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）02-0104-02 隨著中小股份制銀行將競爭的觸角延伸到中小城市，中小城市的金融競爭格局發(fā)生了深刻的變化，二級分行除了要繼續(xù)與原來的國有股份制商業(yè)銀行展開競爭外，還要與新入駐的中小股份制銀行展開激烈爭奪與拼搶。在新的競爭形勢下，如何立足地方經(jīng)濟特點，實現(xiàn)二級分行區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，繼續(xù)保住建行在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)應(yīng)有的市場份額，促進(jìn)二級分行業(yè)務(wù)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)是擺在二級分行面前亟待解決的課題。 一、做大做強縣域支行的必要性和可行性 1.應(yīng)對新形勢下激烈競爭的需要。近兩年來，中小股份制銀行將競爭的觸角由原來的搶灘大中城市轉(zhuǎn)向中小城市，紛紛在中小城市搶灘設(shè)點，憑借其靈活的用人機制、考核機制、信貸機制和產(chǎn)品機制，在當(dāng)?shù)貙嵤笆淄诮ㄐ袉T工，首搶建行客戶”的策略，并借助地方政府招商引資的承諾，與所在地金融機構(gòu)特別是與建行拼搶其高端客戶群體。一段時期以來，二級分行所在城區(qū)支行的市場份額受到較大沖擊，原有的客戶群體和市場份額面臨下降趨勢，為保住建行原有的市場份額，二級分行區(qū)域發(fā)展的重點應(yīng)隨著競爭形勢的變化作出調(diào)整，在兼顧城區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的同時應(yīng)將業(yè)務(wù)發(fā)展的重點由城區(qū)向縣域轉(zhuǎn)移，以尋找新的業(yè)務(wù)增長點，彌補城區(qū)市場份額的流失。 2.提升二級分行未來競爭力的必然選擇。在欠發(fā)達(dá)的中部及內(nèi)陸省份，中小城市的金融總量分布規(guī)律一般是縣域金融總量至少占其整個金融總量的一半以上。伴隨國民經(jīng)濟的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和縱深發(fā)展以及推進(jìn)社會主義新農(nóng)村建設(shè)進(jìn)度的加快，未來縣域金融的發(fā)展無論是速度還是增長額都會快于城區(qū)，縣域金融無論是存量市場還是增量市場，必將成為金融機構(gòu)重新角逐的新戰(zhàn)場，縣域金融也必將是建設(shè)銀行二級分行加快發(fā)展，進(jìn)一步提升市場競爭力的重要支點。 3.做大二級分行市場份額的現(xiàn)實選擇。目前，縣域支行業(yè)務(wù)仍是建行業(yè)務(wù)發(fā)展的短板，絕大部分二級分行的縣域支行所占的市場份額不高，在當(dāng)?shù)氐拇婵睢①J款、中間業(yè)務(wù)無論是存量還是增量，均沒達(dá)到應(yīng)有的市場份額，更談不上居前位。從牡丹江區(qū)域看，六個縣域支行在存款業(yè)務(wù)上沒有占到應(yīng)有的份額，尤其是個人存款余額與新增額與同業(yè)差距較大，因此有巨大潛力可挖。所以，要做大二級分行的市場份額就必須深挖縣域金融市場，這是二級分行做大市場份額的現(xiàn)實選擇。 4.發(fā)展縣域金融的成功實踐表明：二級分行完全可以做大做強縣域支行。2009年，牡丹江分行新一屆黨委審時度勢，站在戰(zhàn)略的高度，實施縣域發(fā)展戰(zhàn)略，出臺了相關(guān)發(fā)展縣域金融的措施，啟動了對縣域支行的發(fā)展，三年來已取得了初步的成果。外縣六行對公存款全部位列前兩位，這充分說明：只要重視縣域支行的發(fā)展，二級分行完全有能力做大做強縣域金融。 二、二級分行當(dāng)前在發(fā)展縣域金融業(yè)務(wù)中存在的困難和問題 從目前的情況看，二級分行的縣域支行還普遍存在網(wǎng)點數(shù)量不足，硬件設(shè)施滯后，業(yè)務(wù)覆蓋有限，市場競爭力不強，已成為整體業(yè)務(wù)發(fā)展的區(qū)域短板，而且隨著新形勢的變化，還存在著以下新的問題和困難。 1.同業(yè)競爭延伸至縣域，使建行市場份額受到挑戰(zhàn)。縣域龐大豐富的客戶基礎(chǔ)，日益增強的經(jīng)濟實力，逐漸凸顯的戰(zhàn)略地位，引起了金融機構(gòu)在縣域廣闊天地的角逐。各家銀行都在積極推進(jìn)縣域金融的拓展，發(fā)展步伐也超過預(yù)期，對建行既有地位和份額形成了強有力挑戰(zhàn)，導(dǎo)致建行在縣域存貸款市場份額受到?jīng)_擊。同時，因為同業(yè)通過不斷改進(jìn)策略，競爭力逐漸增強，建行原有的團隊優(yōu)勢、管理優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢在逐漸縮小。主要表現(xiàn)在：（1）這兩個行柜面招聘充實了大量的年輕人，提高了辦理業(yè)務(wù)的速度。（2）對系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了改造升級，卡業(yè)務(wù)實現(xiàn)了全國聯(lián)網(wǎng)。（3）新增投放了大量的自助設(shè)備，方便了客戶需要。（4）加強了網(wǎng)點的建設(shè)，對50%以上的網(wǎng)點進(jìn)行了新裝改擴等等，另外，村鎮(zhèn)銀行進(jìn)入資興和宜章之后，帶有政府背景的營銷，對這兩個縣（市）建行原有的業(yè)務(wù)沖擊更大。 2.人財信貸傾斜不足，快速發(fā)展遭遇瓶頸。在人力資源上，近些年，相對城區(qū)支行而言，縣支行的人員更加緊張，人手嚴(yán)重不足，還有不少的5—6人的網(wǎng)點無法實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，同時人員結(jié)構(gòu)單一，縣行員工平均年齡普遍偏大，隨著老員工逐漸退休，許多縣行將出現(xiàn)業(yè)務(wù)人員斷層的窘境。在信貸資源上，由于建設(shè)銀行準(zhǔn)入門檻高，審批流程較為復(fù)雜，因此在縣域信貸資源配置上遠(yuǎn)不能滿足日益旺盛的資金需求，造成了建設(shè)銀行縣支行在當(dāng)?shù)卣脑捳Z權(quán)下降，許多優(yōu)質(zhì)客戶流失，很多好項目也只能擦肩而過。在財務(wù)資源上，我行發(fā)展重心仍在城市行，費用、規(guī)模、人員、網(wǎng)點建設(shè)及升級、設(shè)備、培訓(xùn)等資源均向中心城市傾斜，縣支行獲得的資源投入較少，業(yè)務(wù)拓展受到制約。在考核激勵上，雖然出臺了一些政策，但對縣支行的激勵政策設(shè)的門檻過高，實現(xiàn)目標(biāo)的難度偏大，因而縣支行積極性仍不高。人力、信貸、財務(wù)資源及激勵機制對縣域支持力度的不足，使其持續(xù)快速發(fā)展遭遇瓶頸。 3.助推全行貢獻(xiàn)偏小，發(fā)展?jié)摿ω酱嵘??？h域是我國經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支撐點，縣域支行是建行未來業(yè)務(wù)發(fā)展的增長點。可現(xiàn)實情況卻并不理想，縣域支行對全行業(yè)務(wù)拉動貢獻(xiàn)不僅低于全省平均水平，更低于四行平均水平，這與縣域日益增強的經(jīng)濟實力不相匹配，與縣域支行本身謀求快速發(fā)展的主觀要求不相匹配，與我行賦予縣域金融的戰(zhàn)略地位不相匹配。以“小而弱”為特點的強縣弱行現(xiàn)象普遍存在。建設(shè)銀行縣域金融大發(fā)展就能解決大問題，小發(fā)展就要遇到大困難，不發(fā)展就面臨更大困難。同時，縣域發(fā)展?jié)摿Φ奶嵘质且粋€系統(tǒng)工程，不是一屆班子一套政策一個文件就可以解決的，需要認(rèn)真謀劃，放眼長遠(yuǎn)，腳踏實地。 三、二級分行做大做強縣域支行的思路及對策 ?。ㄒ唬┲攸c強縣優(yōu)先發(fā)展 要在短期內(nèi)實現(xiàn)全行所有縣支行的全面發(fā)展是不符合科學(xué)發(fā)展觀要求的，也是不切合建設(shè)銀行發(fā)展實際的，建議按照分類指導(dǎo)和梯度發(fā)展的原則，在各二級分行選擇部分實力強、管理好、有潛力的重點強縣支行優(yōu)先發(fā)展，逐步摸索一套成熟的管理經(jīng)驗、激勵政策等，帶動縣域支行整體共同發(fā)展：一是強化對重點強縣支行的直接指導(dǎo)，由一級分行對重點強縣實行穿透式管理，由一級分行直接考核強縣支行的任期目標(biāo)。二是加大對重點強縣支行的資源配置。根據(jù)重點強縣的發(fā)展情況，配備專門費用對其營銷的重點項目、重點產(chǎn)品以及網(wǎng)點升級改造建設(shè)給予支持。三是人力資源適當(dāng)向重點強縣傾斜。對一級分行及二級分行業(yè)務(wù)骨干下派鍛煉培養(yǎng)，增加招聘定向大學(xué)生和引入資源型、經(jīng)驗型人才，優(yōu)先保障強縣支行重點業(yè)務(wù)發(fā)展的人員需求。四是對重點強縣實行信貸差別化管理。對綜合收益高、信貸資本占用少、信貸管理水平高的強縣在信貸資源上給予更多的投入，信貸經(jīng)營上給予更多的業(yè)務(wù)授權(quán)，信貸操作流程實行更多的簡化。五是對重點強縣進(jìn)行動態(tài)管理，一年一定，有上有下，使縣支行形成踴躍爭先的局面。 ?。ǘ﹤€人業(yè)務(wù)突破發(fā)展 在縣域業(yè)務(wù)發(fā)展上不能不加選擇地“全面開花”，而是要根據(jù)縣域金融特點找準(zhǔn)著力點?？h支行要以拓展個人存款市場為重點，努力提升建行的市場份額，實現(xiàn)個人銀行業(yè)務(wù)重點突破。要加快發(fā)展個貸業(yè)務(wù)以增加經(jīng)營收入；要積極開展產(chǎn)品創(chuàng)新，開發(fā)適合縣域客戶群體的金融產(chǎn)品；要大力發(fā)展個人中間業(yè)務(wù)以提升經(jīng)營效益；要重點加大個人網(wǎng)銀、手機銀行、自助設(shè)備等電子渠道營銷和投入，大力發(fā)展無人網(wǎng)點；進(jìn)一步提高卡及電子渠道的交易額，延伸業(yè)務(wù)的觸角，提升柜面交易替代率，減緩我們有限的網(wǎng)點和人員的壓力。 （三）因地制宜特色發(fā)展 縣域經(jīng)濟有其自身的特點，不同的縣有著不同的發(fā)展模式，縣域支行快速發(fā)展必須走特色辦行之路。二級分行要針對各縣當(dāng)?shù)亟?jīng)濟、金融資源的特點，逐縣描繪覆蓋縣域的金融生態(tài)圖，讓各縣市支行在當(dāng)?shù)赜兴鶠橛兴粸?，做到與區(qū)域要素資源支撐和業(yè)務(wù)秉賦等條件相匹配，形成具有自身特色的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和增長路徑?？h域經(jīng)濟發(fā)達(dá)、金融資源豐富的縣支行要做“大而強”，盡早確立和鞏固市場領(lǐng)先地位。而當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源較貧乏的縣支行，則要特色經(jīng)營，有的放矢，將重點放在做精業(yè)務(wù)、做優(yōu)客戶上，在機構(gòu)人員數(shù)量無法與對手抗衡的情況下，要突出重點，把握關(guān)鍵，突出發(fā)展個人銀行業(yè)務(wù)、小企業(yè)業(yè)務(wù)、個人貸款、銀行卡業(yè)務(wù)和機構(gòu)業(yè)務(wù)。發(fā)展縣域業(yè)務(wù)，首先要做好“四個”對接：即：對接政府項目、對接園區(qū)招商、對接產(chǎn)業(yè)集群、對接優(yōu)質(zhì)客戶；其次要堅持“精、快、重”辦行方針，所謂“精”就是凸現(xiàn)精品網(wǎng)點，所謂“快”就是辦理業(yè)務(wù)體現(xiàn)高效高質(zhì)，所謂“重”就是凸現(xiàn)營銷方向的三重（即建立重點關(guān)系、鎖定重點客戶、營銷重點產(chǎn)品）；三是要簡化審批流程，開辟綠色通道，特事特辦，做到一站式、一攬子服務(wù)。 [責(zé)任編輯 王 莉] |
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