艾佳生活CEO潘定國

盡管只成立不到一年的時間，潘定國的創(chuàng)業(yè)平臺艾佳生活早早就得到了大佬們的青睞。

建業(yè)和一德是他們的天使投資人，由陳俊起意，胡葆森力挺，艾佳生活CEO潘定國看上去雄心滿滿。

“我們是最早做這件事的，目前還沒有看到競爭對手?！?/strong>他得益于自己及團(tuán)隊的先發(fā)制人。即在各房企努力從服務(wù)鏈條上挖掘真金時，他們率先把硬裝、軟裝整合到一個平臺上，幫助購房人在購房到交房期間就搞定裝修決策的事，剩下的，將由他們包辦。

這讓我想起數(shù)月前，和萬科一位高管聊天，同樣聊起了這個方向。萬科目前在各地做家裝，承諾樣板間里的一切可以直接搬回你家里。

現(xiàn)在，萬科也在和艾佳合作。在潘定國看來，房企總是有局限性，無法坐擁供應(yīng)鏈資源，而這其實是他們的長項。

“我們是一個開放的資源平臺，在整合中，可以讓開發(fā)商、產(chǎn)品商、家具廠商、設(shè)計師、購房人等全體共贏?！迸藦?qiáng)調(diào)說。

這大概也是他們打動地產(chǎn)大佬的所在。讓購房人省去裝修的麻煩，讓開發(fā)商有刺激銷售的砝碼，也讓產(chǎn)業(yè)鏈上的家居廠商、設(shè)計師等得到更多的生意。從服務(wù)類型看，這當(dāng)然還是一頭從賣房延伸出來的利潤奶牛。

我們對談了這個新模式的源起和現(xiàn)狀，以及未來挑戰(zhàn)。以下是潘定國的自述：

我做了近十年的房地產(chǎn)ERP軟件培訓(xùn)工作，是江蘇明源的負(fù)責(zé)人。江蘇明源在江蘇服務(wù)超過500家公司，我這里有全江蘇最全的企業(yè)用戶數(shù)據(jù)庫。十年咨詢加上房地產(chǎn)的人脈資源，這個經(jīng)歷會讓我對房地產(chǎn)的理解更深刻。

這兩年我轉(zhuǎn)做移動互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合房地產(chǎn)，去年12月創(chuàng)立了艾佳生活。這是國內(nèi)首個聚焦于樓盤構(gòu)建的F2C生態(tài)平臺，建業(yè)和一德兩大集團(tuán)是我們的天使投資人。

因為一德董事長陳俊提出了房產(chǎn)3.0模式，他認(rèn)為房企現(xiàn)在提供的房子是半成品，后端的硬裝和軟裝方面還可以切入。艾佳基于此，搭建一個資源平臺。比如現(xiàn)階段房企提供毛坯房或硬裝房，我們就把定制精裝或軟裝整合進(jìn)來。這跟一些家居廠家的賣場模式不同，他們是產(chǎn)品主導(dǎo)，我們是生態(tài)平臺。

具體來說，因為購房和交房后的裝修有時間差，購房人購房時在艾佳平臺上選一個裝修方案，期間方案可以不斷優(yōu)化，我們后臺有海量數(shù)據(jù)可以支撐這一點。

做艾佳的大背景在于時代變了。以前，對房企來說，房地產(chǎn)黃金時代靠土地升值，是地段思維，怎么賣得快就怎么賣，毛坯房賣的最快，延展到硬裝還有一點利潤，就做了毛坯加部分硬裝。但這些都是房企站在自己的角度考慮的。那時，房企的典型模式是追求高毛利，快周轉(zhuǎn)，低庫存。

現(xiàn)在房地產(chǎn)進(jìn)入白銀時代，土地升值沒那么快，就面臨著要么做極致產(chǎn)品，要么做極致服務(wù)。所謂極致產(chǎn)品，以我原來做互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗，就強(qiáng)調(diào)三點，第一用戶非常喜歡你，第二你有壁壘，別人不能快速復(fù)制，第三別人會重復(fù)購買。房地產(chǎn)能不能做到極致產(chǎn)品？盡管房地產(chǎn)是低頻交易，但也可以重復(fù)購買，比如讓你的朋友買。對房企來說，首先是做成品，別讓用戶自己裝修。

至于極致服務(wù)，現(xiàn)在房地產(chǎn)服務(wù)都是粗放服務(wù)，極致服務(wù)才是未來所有房企的發(fā)展路徑。

艾佳之所以要搭建這個平臺，是因為我們認(rèn)為極致產(chǎn)品和服務(wù)是大勢所趨，我們不做，別人以后也會做。現(xiàn)在，誰離用戶最近，誰最深刻理解用戶的需求，誰可以解決用戶的痛點，誰才有立足之地。

艾佳的價值在于給所有的廠家提供平臺，他們負(fù)責(zé)提供最好的產(chǎn)品，我們的設(shè)計師負(fù)責(zé)組合。我們做的是家庭需求的服務(wù)，是為家提供一系列服務(wù)的平臺。人們買房時有硬裝、軟裝的需求，入住后會有衣食住行的需求，未來我們爭取讓這些需求都得到滿足。

我們現(xiàn)在在河南和建業(yè)合作，建業(yè)提供毛坯房，我們整合定制精裝，再整合全國的家具電器、家飾等個性軟裝，這就是房產(chǎn)3.0模式。選擇和建業(yè)合作，是因為第一，建業(yè)區(qū)域聚焦，我們合作能夠協(xié)調(diào)各方資源。第二，河南省的市場體量足夠大，人口多，需求多。第三，河南絕大部分新房都是毛坯房，河南是從1.0模式直接跳到3.0模式，這是質(zhì)的飛躍。在南京，我們也在和萬科住宅一起做些嘗試。

艾佳一件東西也不生產(chǎn)，硬裝方面我們整合金螳螂之類，軟裝方面整合羅萊等家居飾品廠家之類，這是我們的第一階段。

到第二階段，如果房企也想做這項業(yè)務(wù)，我們就直接向他們開放，我們的核心是做平臺，這其中無非涉及利益怎么切分的問題。我們強(qiáng)調(diào)生態(tài)平衡，想構(gòu)建一個生態(tài)，把開發(fā)商，產(chǎn)品商，家具廠商，設(shè)計師等全部整合在一個平臺上，形成共贏。

我的規(guī)劃是用戶買完房，從買房到入住之間的事，我們能幫著全部搞定。作為生態(tài)平臺，要多方受益，無人受損。各方只有充分融合才能持久。我們幫助開發(fā)商做樣板間，開發(fā)商、家居、產(chǎn)品廠家、設(shè)計師、購房人都很開心，這就是多方受益，無人受損，這樣這樣的事情才可以持久。

當(dāng)然，實際上，任何一家房企在做這項業(yè)務(wù)時都難免會發(fā)現(xiàn)，自己缺少供應(yīng)鏈、設(shè)計和服務(wù)。房子是低頻交易，如果硬裝、軟裝都做，鏈條會過長，沒有一家房企能夠全盤通吃。有些房企有能力往硬裝方向走，但沒有能力走向軟裝。

我們是先于房企做這件事，最早提出這一理念的。在國內(nèi)深度聚焦新建樓盤，構(gòu)建F2C的生態(tài)平臺?，F(xiàn)在我們還沒有看到競爭對手。未來肯定會有對手，因為這是大勢所趨。

最早時，我和一德董事長陳俊、建業(yè)董事長胡葆森做了一次交流。他們一聽就明白，在行業(yè)里這么多年，他們都非常理解用戶的需求。

現(xiàn)在買一個毛坯房，購房人的需求痛點很明顯，搞清楚所有的裝修環(huán)節(jié)是很麻煩的事。我們提出的可能是，能不能在交房當(dāng)天就讓你住進(jìn)去？我們的價值在于，你有新房后，可以把其他的事全部交給我們，你只要審核裝修就可以，這才是專業(yè)分工。

至于我們的客群，有一類人工作不忙，認(rèn)為裝修設(shè)計是樂趣，愛自己折騰。有一類人不追求家裝設(shè)計感，只追求便宜。他們都不是我們的客戶。我們的客群是追求品質(zhì)生活的人，不愿意花精力做自己不擅長的事。

我們提出省心審美省錢。省心就在于你根本不用操心，只要提想法，有預(yù)算。審美方面，普通民眾大多沒有審美觀，或?qū)徝浪饺?。我們有專業(yè)的設(shè)計師幫你設(shè)計方案。我們的平臺模式追求流量，所以會直接跟廠商簽戰(zhàn)略合作，讓用戶直接去挑方案，具體有兩種模式，一是，一套樣板房設(shè)計三到五種風(fēng)格，業(yè)主可選，第二種模式是，構(gòu)建一個海量的數(shù)據(jù)庫，你自己去挑選，搭配。省錢方面，現(xiàn)在我們基本不通過中間流程賺差價。因為沒有門店成本，也降低了家居廠家的門店費用，這個平臺模式讓我們的產(chǎn)品價格比你去門店買便宜。

艾佳的盈利模式也非常簡單，第一，如果我們想發(fā)展慢一點，就可以賺差價，第二，想發(fā)展快一點就更追求流量，這最主要取決于有更多的投資人投錢?，F(xiàn)在PE、投行比較冷，我們就發(fā)展慢一點，把閥門調(diào)一下，可操作的空間還有很多。

我們最初在南京嘗試，模式打磨清楚后，現(xiàn)在復(fù)制到鄭州，鄭州的批量做完之后，會再往別處拓展。在南京，河南展示出一些成果后，很多了解的房企都想跟我們合作。累計到現(xiàn)在，已經(jīng)接到想跟我們合作的咨詢電話超過50家房企了。

當(dāng)然，對于覆蓋哪些城市，我們有自己的挑選標(biāo)準(zhǔn)。因為是做平臺+服務(wù)，類似于京東電商平臺再加上物流配送。我們鋪過去的城市一定要服務(wù)匹配得上，現(xiàn)在重點是三地，一是江蘇，二是河南，三是北京。明年元旦之后會把北上廣深全部覆蓋，之后再把省會城市覆蓋，然后是地級市。

現(xiàn)在拓展北京，才發(fā)現(xiàn)北京人買房的成本特別高，導(dǎo)致再買家具之類時就不太豪爽。艾佳之所以在北京設(shè)立，有兩個原因，第一是這里人才多，第二，我們始終認(rèn)為運轉(zhuǎn)節(jié)奏較高的城市需求更大，痛點更明顯。比如你住在通州，每天上班，又要裝修，今天床送來，明天沙發(fā)送來，你沒法總是請假跑來跑去打理。

對于合作伙伴，我們的挑選標(biāo)準(zhǔn)是，第一，所有的產(chǎn)品廠家都必須是第一梯隊，有家居品質(zhì)環(huán)保各方面的要求。比如金螳螂是全國最大的裝修公司；羅萊是全國最大的床上用品上市公司?，F(xiàn)在我們還在跟樂視談。

家居廠家之所以愿意找我們，也因為他們的每個門店現(xiàn)在平均能有3%—5%的轉(zhuǎn)化率就相當(dāng)不錯。而我們能直接在售樓處介入，從購房人買房一直到交房整個環(huán)節(jié)，進(jìn)行匹配。50%的轉(zhuǎn)化率是我們最基礎(chǔ)的要求。

因為我們的效率提高了，成本低，可以把廠家原先給經(jīng)銷商的錢，直接讓利給用戶，這樣價格會比在門店里買的便宜。還可以幫廠商擴(kuò)大業(yè)績規(guī)模。

我們不僅整合供應(yīng)鏈，還幫供應(yīng)鏈上的廠家賣東西。我們實際是革賣場的命，是對家居等廠家的促進(jìn)。經(jīng)過一輪洗牌，廠商A沒有被我選擇，我培養(yǎng)了廠商B，那意味著A的市場份額就降低了。

從開發(fā)商角度看，這對賣房也有促進(jìn)。上次有兩個朋友跟我說，他們想在大連買一套房子，如果我們的模式進(jìn)駐，他們馬上就把那套房子買了。

自然，現(xiàn)在我們最核心的挑戰(zhàn)，在于我們最早來做這件事，能不能真正的替用戶著想，設(shè)計是否真的漂亮，產(chǎn)品是不是用戶所需要的，這些都是重點需要考慮的問題。

畢竟市場也有一個教育階段，跟一線城市不同，如果進(jìn)三、四線城市，那里的人會說他們中午都有時間回家吃飯，可以自己裝修折騰。那就需要讓用戶認(rèn)為，我們這個是最便宜的。

但我認(rèn)為這些都是階段性的問題，做得好口碑總是可以傳遞出去的。這是一個良性循環(huán)。